Безос и его компания следовали данному подходу с самого начала, даже когда работали себе в убыток, поскольку казалось, что услуги, которые они предлагали потребителям, были вообще не созданы для получения прибыли. Этих принципов они придерживаются и сегодня – в результате компания занимает почетное 2-е место среди ритейлеров с самой высокой стоимостью (уступая лишь сети магазинов Walmart) и, безусловно, считается одним из самых прибыльных в мире предприятий.
Еще одно качество, свойственное Безосу, – его особая проницательность, которой одарены лишь избранные.
Еще в 2004 г. обычный читатель, посмотрев на электронную книгу Sony Libriй, ска-зал бы: «Ого, классное устройство. Интересно, его кто-нибудь купит?» Типичный торговец книгами, скорее всего, заважничал бы, фыркнув: «Видели мы ваши электронные книги – как приходят, так и уходят. Моим клиентам нравится чувство и запах настоящих книг». Их обоих можно понять.
Но Джефф Безос посмотрел на Libriй (вероятно, что впервые он увидел ридер на деловой конференции в руках у Джо Якобсона из E Ink) и сказал: «Мда… Это устройство может разрушить мой бизнес».
На самом деле это было не совсем так – читатель, ориентированный только на японские книги, получивший доступ к «библиотеке в аренду», которая располагает лишь 1000 книг, не представлял абсолютно никакой угрозы для Amazon. Но, проявив немного фантазии, Безос
уже мог нарисовать в своем воображении Libriй нового поколения. Это могло быть устройство с многоязычной поддержкой, беспроводным подключением к интернету (чтобы можно было приобретать книги практически мгновенно, вместо того чтобы скачивать их по отдельной компьютерной ссылке), а также доступом к огромному книжному магазину онлайн – такому, как у Amazon, например, или такому, как запущенный в 1997 г. интернет-магазин Barnes & Noble (от этой мысли Джефф Безос, конечно, слегка вздрагивал). По сути, в уме он уже представил электронную книгу, в которой бы удачно сочетались великолепная экранная технология дисплея и не менее гениальные «заэкранные» условия.
У такой электронной книги были все шансы совершить переворот в мире книгопечатания, устраняя все оставшиеся сложности, которые Amazon не сумела самостоятельно устранить. «У меня миллионы клиентов, которые счастливы, что мы доставляем им книги в течение 2 дней, – должно быть, подумал Безос. – А что если кто-то другой сможет доставлять им эти же книги за две минуты?»
Безос заказал 30 ридеров Libriй, чтобы его сотрудники могли покрутить этот девайс в руках, изучить, а возможно, даже разобрать и рассмотреть поближе. Не успел мир и глазом моргнуть, как Безос уже связался с руководством компании E Ink, чтобы спросить: «Каким образом мы могли бы объединить наши усилия, чтобы создать более совершенную электронную книгу для американского рынка?»
В каком-то смысле это был исключительно эксцентричный и совершенно непривыч-ный для Amazon проект. Компания Amazon не создавала электронные устройства, как Samsung, или компьютеры, как Apple, или телефоны и оборудование, как Nokia, – все эти компании были бы более логичными партнерами для E Ink. Но Безос делал то, что у него лучше всего получалось, – работал, отталкиваясь от потребительской матрицы сложностей, создавая новые формы спроса, вытекающие из этой матрицы, а затем спрашивал себя: «Что потребуется компании Amazon для удовлетворения этого спроса?» Если ответ прозвучал как
«Создать гениальную электронную книгу», то именно это компания Amazon и сделала.
Безос подошел к разработке продукта со всей присущей ему скрупулезностью. Когда компания успешна и быстро растет, очень сложно финансировать и управлять потенциально революционным продуктом или услугой в рамках господствующей корпоративной среды. Слишком большой риск внутренней конкуренции, финансового давления, предполагаемых угроз, посторонних гипотез, а также устоявшихся моделей поведения, способных искусно пустить проект под откос. Поэтому Безос поручил работу своей правой руке – Стиву Кес-селу – человеку, у которого не возникло бы проблем с регулированием пристального внимания людей, как внутри компании, так и за ее пределами, благодаря своей дальновидности и всем известной влиятельности. Безос назначил Кессела на новую должность (старший вице-президент по цифровым устройствам) и создал отдельное подразделение, назвав его
«Лабораторией-126».
Расположившись в технологическом сердце Купертино (во-первых, имеется доступ к лучшим калифорнийским умам, а во-вторых, подальше от давления штаб-квартиры в Сиэтле), «Лаборатория-126» находилась под ежедневным надзором Грегга Зера – вундер-кинда, прославившегося своей работой над проектами в Palm, Linux и Apple. Зер, в свою очередь, нанял целую группу выдающихся технологических гениев, и вместе они присту-пили к проектированию лучшего в мире электронного ридера, не забывая про «закадровые» характеристики, которые и подвели Libriй.
«Если кто-нибудь и попробует разрушить нашу бизнес-модель сетевого шопинга, –
решил Джефф Безос, – то только мы сами».
*
Тем временем Укита из компании Sony продолжал лелеять мечту об электронном ридере. Даже когда в «Лаборатории-126» уже вовсю кипела работа над новым устройством, Sony продолжала делать работу над ошибками Libriй. Новое устройство Sony Reader появилось на американском рынке в начале 2007 г. И хотя в Reader до сих пор отсутствует возможность беспроводного подключения к интернету, теперь он может похвастаться большим (15 см в диагонали) удобочитаемым экраном с улучшенной контрастностью в сравнении с Libriй. Дизайн кнопок был отлажен, и устройство удобно ложится в руку. Эксперты рассы-пались в комплиментах, отовсюду доносилось: «красивый», «выдающийся», «элегантный» и «великолепный».
В своем стремлении усовершенствовать печальную предысторию Libriй Sony провела тщательную работу с издателями, собрав привлекательный список книг, которые будут продаваться через сервис Connect – их фирменную версию онлайн-магазина Apple iTunes. Перед ними стояла только одна проблема: к моменту выхода Reader на рынок Connect уже практически отжил свой век, проиграв бой более сильному сопернику – iTunes. Конечный потребительский опыт и впечатления от шопинга, несмотря на улучшенную версию Libriй, были не самыми лучшими. Один обозреватель написал в 2007 г.:
«Несмотря на то, что в начале этого года Sony сдала позиции на рынке цифровой музыки, онлайн-магазин Connect продолжает жить и здравствовать, распространяя электронную литературу. Ну, или по крайней мере, если не здравствовать, то просто жить…
Sony заявляет, что ассортимент их магазина насчитывает около
20 000 книг и достаточно разнообразен, чтобы занять читателей. Магазин прост в использовании (если человек выносливый), здесь можно найти краткий обзор от Publishers Weekly, и пользователям доступно пространство, выделенное под комментарии.
К сожалению, место, отведенное под комментарии, практически пустует; даже такие известные книги, как „Фрикономика“ Стивена Левитта и Стивена Дабнера7, „Переломный момент“ Малкольма Гладуэлла8 и книга Стивена Кольбера „Я – Америка (и вы можете так же!)“9, до сих пор ни разу не были прокомментированы. В такие минуты Connect кажется призрачным городом с автоматами для продажи закусок: вы можете взять в автомате то, что хотите, но при этом следует понимать, что для пополнения запасов кока-колы требуются люди – а в городе нет ни души…»
Мы можем только предполагать, какой была бы история спроса, если бы Sony объединила усилия с такой глобальной книжной сетью, как Barnes & Noble, или Borders, или даже с одним из больших независимых книжных магазинов, как, скажем, Powell’s в Порт-ленде или Tattered Cover в Денвере, вместо того чтобы использовать свой собственный коммерческий сайт. Тогда Sony Reader, желательно оснащенный беспроводным соединением для загрузки контента и объединенный с онлайн-магазином книг, не уступающим по разме-
7 Издана на русском языке: Левитт С., Дабнер С. Фрикономика. Мнение экономиста-диссидента о неожиданных связях между событиями и явлениями. М.: Вильямс, 2007. Прим. перев.
8 Издана на русском языке: Гладуэлл М. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. М.: Вильямс, 2006. Прим. перев.
9 Stephen Colbert. I Am America (And So Can You!). Virgin Publishing, 2009. Прим. ред.
рам Amazon, скорее всего, вызвал бы прорыв плотины спроса, который хлынул бы мощным потоком, пока Amazon продолжала бы оттачивать свой новый продукт.
Но этого не произошло. Руководство Sony оказалось неспособным понять всю важность «закадровых» характеристик для будущего Reader, и это удивляет, учитывая неудач-ный опыт с Libriй, который также пострадал из-за неблагоприятных окружающих условий.
Условия, окружающие новый продукт Sony, конечно, были улучшены, но этого явно было недостаточно. Очередная глава «о близком промахе» была добавлена к затянувшейся саге об электронном ридере. Станет ли данная ситуация фатальным ударом для E Ink, который, возможно, положит конец поискам «Святого Грааля» электронного книгопечатания?
