Неисчерпаемый разговор – это нить, связывающая магазины Fresh Pond Market и Porter Square Books. Они представляют собой торговые предприятия, в которых социальные нормы существуют параллельно с рыночными нормами, подпитывая человеческие взаимоотношения и стимулируя вариативность предложения: миндальное масло м-ра Уилсона, ребенок, который заслушался сказкой про Золушку во время проведения кружка чтения в среду. Если что-то и отделяет выживающие маленькие предприятия от гигантов-ритейлеров, так это именно такой подход.
Третий пример – аптека Skenderian Apothecary, которая уже на протяжении многих десятилетий служит во благо людям на Кембридж-стрит, 1613. Сегодня аптекой управляют братья Боб и Джо Скендериан.
Skenderian Apothecary, в отличие от магазинов Fresh Pond Market и Porter Square Books, представляет проблему вариативности несколько по-иному. Стратегия братьев Скендериан опирается на два инструмента вариативности: использование конфиденциальной информации для адаптации предложений под определенных клиентов и разработку корпоративных решений для удовлетворения определенных потребностей, причем сами братья вовсе не рассматривают свои действия как «стратегию», с их точки зрения это всего лишь естественный способ заботы о клиентах как о людях, которые заслуживают уважения и внимательности. Джо Скендериан так говорит об этом:
«Смотрите, существует два способа управлять нашим бизнесом. Первый – приходит пациент, забирает выписанное ему лекарство, платит
и уходит. Большинство людей сталкиваются сегодня именно с таким подходом в аптеках.
Второй способ разительно отличается. Вы можете назвать его общением с клиентами. Вы задаете людям вопросы. Что их беспокоит? Какая у них сложилась ситуация? Что они хотели бы знать о лекарствах, которые были им выписаны? Необходимо обеспечить посетителям достаточно комфортную обстановку, чтобы задавать интересующие вас вопросы…»
Мы навострили уши. Конфиденциальная информация – сбор данных о клиенте не в качестве маркетинговых данных, но лишь для того, чтобы помочь людям найти то, чего они действительно хотят и в чем они нуждаются, вместо того чтобы соглашаться на мень-шее. Скендериан привел простой пример:
«…Знаете, когда вы разговариваете с клиентами, получение информации происходит как-то само собой. Здесь в Кембридже живет очень трудолюбивая семья наших клиентов, называемых „синие“. Я и подумать не мог, что в округе проживает более 80 „синих“ членов этой семьи, и у всех разные фамилии. Я узнал об этом недавно, и получилось это довольно забавно. Буквально на днях к нам в аптеку зашли подростки – в кожаных куртках, с пирсингом в носу и выкрашенными в синий цвет волосами. Мы отнеслись к ним уважительно, выслушали их проблему и ответили на все вопросы. Так мы поступаем со всеми своими клиентами. В итоге оказалось, что они также принадлежат к этой семье „синих“, и к ним не всегда уважительно относятся в других заведениях.
Ну, слухи быстро разнеслись, и наше к ним отношение оценили и другие члены семьи „синих“. Они всегда были нашими хорошими клиентами, но сейчас относятся к нам с исключительной лояльностью и к тому же постоянно рекомендуют нас другим».
В больших корпорациях понятие «конфиденциальная информация», возможно, означает файлы, которые хранятся в большой базе данных и анализируются при помощи сложных программ. Но в такой маленькой компании, как Skenderian Pharmacy, это понятие означает не более чем способность узнавать людей в лицо и обращаться с ними таким образом, как им нравится, чтобы с ними обращались.
Джо Скендериан продолжает объяснять организационные аспекты, на которых строится система:
«Надо трудиться не покладая рук, чтобы бизнес мог работать в таком режиме. Я и мой брат меняемся за прилавком поочередно, и, кроме того, с нами работают еще три человека, поэтому мы обладаем достаточной гибкостью, чтобы уделить клиенту должное время и внимание.
Понимаете, очень важно знать клиента хорошо. То, что вы знаете о нем сегодня, может сыграть не последнюю роль в долгосрочной перспективе, когда пациент придет к вам через 5 лет уже с другим заболеванием. И едва ли вы сможете избежать взаимодействия лекарственных средств, которое может нанести вред здоровью пациента, если вы не будете точно знать, какие конкретно препараты он принимал ранее.
Порой внимание, которое вы уделяете пациенту, окупается в долгосрочной перспективе, но иногда это происходит значительно раньше.
Например, прошлым летом к нам зашла молодая женщина с двумя маленькими детьми. На ней были надеты шорты, и я заметил, что одна
нога казалась больше другой. Я обратил внимание на ее отекшую ногу и поинтересовался, не болит ли та.
«Ах, эта нога меня просто убивает!» – воскликнула молодая мать.
Мы разговорились, и через несколько минут я настоял, чтобы она немедленно направилась в кабинет неотложной помощи обследовать ногу, так как городская больница Кембриджа находится всего в трех кварталах от нас.
Женщина вернулась 2 часа спустя. Оказалось, что у нее в ноге образовался тромб, и ей тотчас же была оказана необходимая помощь. После этого пациентка пришла купить прописанные ей антикоагулянты. Безусловно, стоило тромбу оторваться и дойти до легких, могла бы развиться эмболия, и дети остались бы сиротами.
Не каждый день выпадает такого рода удача помочь пациенту, но ведь если не изучать людей и не задавать постоянно вопросы, то вы и не сможете им помочь».
Как показывают истории магазинов Fresh Pond Market, Porter Square Books и аптеки Skenderian Pharmacy, масштаб и границы действий маленьких предприятий обеспечивают их уникальным преимуществом по сравнению с большими и более богатыми корпоратив-ными конкурентами, когда речь идет об удовлетворении потребностей кардинально разли-чающихся клиентов. Персонал магазина, который находится на углу, действительно может знать в лицо каждого посетителя, имея возможность адаптировать свой продукт под их определенные потребности и желания.
Это ключ к вариативности спроса: за один прием – один клиент.
*
Вариативность спроса – естественное явление в маленьких компаниях с человече-ским лицом, как, например, местный продуктовый магазинчик. (Практически естественное явление – ведь существует немало маленьких предприятий, в стенах которых клиенты не получают такого персонализированного внимания, как в трех вышеописанных компаниях.) Но вариативность может стать мощным инструментом по созданию спроса даже для гигантской компании международного масштаба, которая творит технологические чудеса и которую все называют восьмым чудом света.
Люди говорили о возможности связать Великобританию и Францию посредством тоннеля еще со времен 1802 г. Эти тоннельные планы XIX века были нарушены политическими и военными конфликтами – британцы очень сильно переживали, что какой-нибудь новый Наполеон соберет французскую армию и использует тоннель как средство для завоевания Британии25.
Умиротворение и объединение Западной Европы после Второй мировой войны воз-
родили перспективы тоннеля под проливом Ла-Манш, и наконец в 1986 г. была основана объединенная британско-французская корпорация, известная как Eurotunnel S.A., которая и воплотила эту мечту в реальность: 8 лет спустя проект был завершен. Его стоимость составила около 9,5 млрд фунтов стерлингов (три четверти средств были заемными), что практи-
25 Паранойя британцев по этому поводу на самом деле простиралась далеко за пределы Викторианской эпохи. Специалист по истории бизнеса позднего периода Роберт Собел любил рассказывать историю о «должности», которую создало правительство Великобритании в 1803 г., согласно которой принятый на работу человек обязан был стоять на белых утесах Дувра с подзорной трубой и звонить в колокола, если он видел приближение Наполеона. Эта «должность» была упразднена только в 1945 г.
чески в 2 раза превысило ориентировочную предварительную стоимость. 6 мая 1994 г. коро-лева Великобритании Елизавета II и президент Франции Франсуа Миттеран присутствовали на церемонии открытия «Евротоннеля».
Это впечатляющее техническое достижение – второй по длине тоннель в мире и самый длинный подводный тоннель. Что еще важнее, железнодорожное сообщение посредством поездов Eurostar через «Евротоннель» знаменовало собой новую эру удобных железнодорожных путешествий между двумя мировыми столицами – Лондоном и Парижем. Инженеры, команда строителей и деловые провидцы успешно воплотили в жизнь мечту длиной почти в два столетия.
Они-то построили тоннель – но за билетами никто не шел.
Еще до запуска сервиса компании Eurostar эксперты прогнозировали, что 15 миллионов путешественников будут ежегодно пользоваться новым средством передвижения. Но за весь первый год существования услуги (1995) было продано всего лишь 3 миллиона билетов. Год спустя директора, заседающие в Лондоне, и руководство Continental Railways – одной из трех международных компаний, которые совместно владели и управляли линией Eurostar, оптимистично предрекали, что к 2004 г. количество пассажиров вырастет до 21,4 миллиона человек. Когда этот год наступил, реальное количество пассажиров даже не достигло уровня
