Возможно, энтузиазм Джона Лассетера касательно поощрения вкладов каждого члена команды Pixar отчасти является реакцией на сокрушительное разочарование, которое он испытал на рассвете своей карьеры. Для Лассетера, который всю жизнь был ярым поклон-ником анимационных фильмов, сбылась мечта, когда его пригласили в команду Disney сразу после колледжа. Но будучи новобранцем под крышей самых известных аниматоров мира, он вскоре понял, что от него требовалось много делать и мало говорить. Когда он попытался
с юношеским пылом энергично «проталкивать» киношную идею на базе новомодной концепции компьютерной анимации, то невольно оскорбил своего начальника и был уволен – и это весьма болезненный эпизод из жизни Лассетера, о котором он никому не рассказывал долгие годы.
По иронии судьбы, в 2006 г. Лассетера назначат новым директором по производству и технологиям студии Walt Disney Feature Animation (это именно та студия, которая бесцеремонно избавилась от него несколько десятков лет назад), и такой чести он удостоился в основном благодаря способности студии Pixar получать идеи даже от самых молодых чле-нов креативной команды. Как сказал Лассетер: «Работать в Pixar сродни роли циркового артиста, когда вы смотрите в глаза парню, который стоит напротив вас и пытается вас поймать». Это возносит командную работу на беспрецедентно высокий уровень.
Но, возможно, центральным столпом, на котором держится система Pixar, а также свя-зующей нитью для всех разнообразных специфических креативных стратегий, которые компания использует в своей работе, является ее способность начать процесс создания фильма с простого вопроса: «Какие фильмы мы с семьей захотим посмотреть?»
Любой, у кого есть хотя бы искра креативности, может дать на этот вопрос проница-тельный и потенциально ценный ответ – именно поэтому Pixar поощряет поток идей от каждого сотрудника компании. Желание задавать этот вопрос при каждом удобном случае и способность следовать ответам, куда бы они ни привели, – это голливудская версия качества, которую разделяют все великие создатели спроса: наличие мужества взаимодействовать с потребителями и серьезно воспринимать все то, что они говорят.
Следуя этим принципам, студия Pixar сумела создать неординарную систему для понимания того, как происходит создание спроса, а также для последующего создания 11 блокбастеров кряду, которые сумели завоевать признание критиков, профессиональные награды и коммерческий успех (см. таблицу ниже).
Студия Pixar сумела бросить вызов закону Голдмана в основном благодаря тому, что смогла найти способ отыскать и включить в работу личную гениальность каждого из своих сотрудников. «Никто ничего не знает» – да, на первый взгляд, это так, но когда вы объеди-няете интеллектуальный потенциал и креативные ресурсы сотен самых талантливых умов Голливуда, в результате рождается озарение, которое представляет собой намного более выносливую и устойчивую материю, чем гениальность одного-единственного человека.
*
Многократный успешный выпуск продукции (тот, что требуется для создания целого успешного портфолио) – не экономическая функция, и не имеющаяся в наличии технология, и даже не типы продукции, которую выпускает компания. Успех приходит к тем, кто строит системы для создания спроса.
Ведомые законом Голдмана, многие организации выпускают несколько проектов, направленных на создание потенциального будущего спроса, – это равносильно достоверно известному факту, что человек, играющий в лотерею, как правило, покупает сразу несколько билетиков вместо одного. Научно-исследовательские проекты в студии Pixar представляют собой именно такую версию: «100 ставок», где каждый проект представляет многообеща-ющую идею, у которой есть все шансы стать хитом следующего года. Похожие стратегии используются и вне стен бизнеса: фонды и правительственные организации финансируют многочисленные опытные программы в таких областях, как медицинские исследования и экономические разработки; отделы образования поддерживают многие чартерные школы30 в их стремлении опробовать многообразие методик преподавания. В каждом отдельном случае они надеются на создание одного-единственного блокбастера, который сумеет сгенерировать существенный уровень спроса, компенсируя тем самым остальные неудачные попытки, – и едва ли особенности этого блокбастера можно спрогнозировать заранее.
Безусловно, стратегия «100 ставок» усложняет жизнь потенциальным создателям спроса. По мере того, как ваши горизонты расширяются, охватывая уже не один, а целый ряд проектов, портфолио часто выглядит как сад, заросший сорняками, в котором очень сложно отличить полезные растения от бесполезных. Проблемы засоряют систему, мешая ресурсам вовремя добраться до жизненно важных проектов.
Количество не работает без качества. Возвращаясь к метафоре с садом, потенциальный создатель спроса должен «посадить» множество многообещающих проектов, но после этого придется «вырывать с корнями сорняки», и «прополка» должна быть качественной. Легендарный мастер портфолио Уоррен Баффет считает, что инвесторы должны говорить о том, что у них есть возможность инвестировать в 20 проектов, – тогда они продержатся на плаву всю жизнь. Суть в том, что, когда вы инвестируете, то должны делать каждый проект значи-мым – легко сказать, но нелегко сделать, и практически невозможно делать постоянно. Здесь потребуется образ мышления, система и культура, основанные на мировоззрении «Свистать всех наверх!» – в целях максимизации шансов создания выигрышного проекта вслед за выиг-рышным проектом.
Представьте себе две компании, которые заняты в абсолютно разных сферах деятельности – фармацевтика и венчурный капитал – и которые сумели создать системы для решения проблем генерирования нового спроса, обеспечивающие им успех на протяжении нескольких десятилетий. Как и в случае со студией Pixar, системы, применяемые в фарма-
30 Система образования в США предусматривает альтернативный вариант для детей – чартерные школы. Это независимые государственные общеобразовательные школы, получающие финансирование из федерального бюджета штата, в котором они расположены. Прим. ред.
цевтической компании Merck в 1980-х и 1990-х гг., а также системы, которые служили компании венчурного капитала Kleiner Perkins Caufield & Byers верой и правдой на протяжении четырех десятилетий, направлены на создание колоссального количества высококачественных идей, которые впоследствии просеиваются до горстки умопомрачительных мыслей, способных, как магнитом, притянуть внимание соответствующих организаций.
Это простая на словах идея, которую тем не менее сложно воплотить в жизнь, что и подтверждается фактом, что компании с замечательными портфолио, как, например, Pixar, Merck и Kleiner Perkins, встречаются в нашем мире крайне редко.
*
Как и другие крупные фармацевтические компании, Merck всегда находилась в финансовой зависимости от потока спроса на свои вновь изобретенные запатентованные лекар-ственные препараты. Успешные лекарства играют такую же роль для «большой фармы», как и блокбастеры для голливудских киностудий: они помогают окупить все накладные расходы и компенсировать затраты, понесенные в случае, когда другие препараты, находящи-еся в разработке, оказываются неэффективными или попросту неспособными создать ожидаемый спрос. Лекарства-блокбастеры помогают фармацевтическим компаниям оставаться на плаву, создают рабочие места для тысяч ученых, инженеров и производственных рабочих и, что важнее всего, увеличивают продолжительность и качество жизни тысяч и даже миллионов пациентов.
Когда Рой Вейджелос, хирург и биохимик с опытом исследовательской работы в Институте здравоохранения США, присоединился к компании Merck в 1976 г., он посчитал классическую научно-исследовательскую работу неэффективной и до безобразия беспо-рядочной. «Процесс создания лекарства, – отметил Вейджелос, – был эмпирическим, независимо от того, проводился он в лаборатории или посредством обычного человеческого наблюдения за тем, что происходит, когда пациент получает лекарство. Именно таким образом в нашу жизнь вошли аспирин, морфин, дигиталис и витамин C. Эмпирический процесс работает, но он еще зависит от удачи и занимает уйму времени, прежде чем будут получены результаты».
Опыт Вейджелоса в Институте здравоохранения США подсказывал ему более эффективный способ разработки препаратов. Он основывался на выявлении определенных природных ферментов, которые принимали непосредственное участие в патологическом процессе. «Стоило нам определить целевой фермент, – говорит Вейджелос, – как медицинские химики начинали искать ингибиторы в лаборатории, а микробиологи и химики природных соединений бросали силы на поиски ингибиторов в природе». Такие ингибиторы, адап-тированные для медицинского использования, прекращали действие ферментов и, соответственно, замедляли процесс развития болезни или вовсе ее излечивали. Новый подход Вейджелоса является, возможно, более быстрым методом в сравнении с традиционным, поскольку он позволяет проводить в день сотни экспериментов, обеспечивая производство лекарственных средств с меньшим количеством побочных явлений, так как сравнение по молекулам, осуществляемое исследователями, является исключительно целенаправлен-ным и конкретным процессом.
