года повышенный налог, когда верхушка среднего класса платит не 13 %, а 15 %, и эти 2 % идут на борьбу с орфанными заболеваниями, – это шаг правильный, но незавершенный. Хорошо, что эти деньги не тонут в пучинах государственного бюджета, а целевым образом направляются на благое дело, но только решение об этом принял президент, а принимать, на мой взгляд, должен налогоплательщик.
Когда через механизмы селективного налога, партисипаторного бюджетирования (то есть участия избирателя в том, куда направлять бюджет на развитие) [28]каждый человек осознает движение денег как общественных ресурсов, будет меняться поведение избирателя и запрос на то, что власть должна сделать, а что – нет. Тем более что технически сейчас это реализуется очень просто: в мобильном приложении телефона можно дать человеку информацию о том, что к данному моменту он заплатил столько-то федеральному правительству, столько-то – субъекту федерации, а вот столько-то – муниципалитету. Это заодно и даст человеку понимание того, с кого и за что он должен спросить. И человек спросит.
Кроме промежуточных институтов, которые надо специально конструировать, решению проблемы изменения культуры путем параллельного изменения институтов способствуют и другие участники. Я бы сказал, что есть большая семерка социальных институтов, которые так или иначе управляют нашими ценностями и предпочтениями. Во-первых, это, конечно, семья. По другую руку от нее находятся три института, которые контролируются государством: школа, тюрьма и армия. И есть еще три социальных института, формирующих культуру или меняющих ее: это среда, в которой живет человек, то есть пространство, поселение, организованное вокруг него; медийная, информационная среда и корпоративная среда, в которую человек попадает, когда ходит на работу. Давайте рассмотрим каждый из этих институтов.
Казалось бы, семья – самый влиятельный институт из всех вышеперечисленных. Однако исследования показали, что это не так. Существуют определенные закономерности наследования ценностей в семье – они были названы культурной трансмиссией. На эту тему есть знаменитая статья итало-американца Бизина и француза Вердье [29]. Фактически что получается: старшее поколение пытается передать свои ценности и опыт младшему поколению – происходит так называемая вертикальная социализация. Но развитие-то ускорилось, и опыт устарел. Младшее поколение пытается случайным образом получить новые ценности в своей среде, но там их тоже нет, потому что дворовое или сетевое общение не дает связного сигнала, цельной картины мира. Поэтому парадоксальный вывод состоит в том, что там, где доминирует вертикальная семейная социализация, может вообще не происходить никакого развития.
Альберто Бизин, один из авторов этой ключевой статьи, американский профессор итальянского происхождения, несколько лет назад был приглашен к нам на экономический факультет МГУ на конференцию и выступил с лекцией. Он рассказал потрясающую историю об Италии. В XIV веке во время катастрофической эпидемии чумы, «Черной смерти», возникали самые дикие версии ее происхождения. В тех населенных пунктах средневековой Италии, где считали, что чумной яд распространяют евреи, евреев, конечно, избивали и убивали. Но были и другие города и деревни, где считали, что чума – это кара божья за людские грехи, и иудеи не имеют к этому никакого отношения. В итоге возникла такая география гонений и, наоборот, толерантности. Теперь отсчитаем 600 лет. В конце Второй мировой войны происходит крушение итальянского фашистского режима, и в Италию входят немецкие нацистские оккупационные войска. Итальянские фашисты плохо относились к евреям, но они их не убивали. А у нацистов была известная всем программа «окончательного решения еврейского вопроса». Что же происходит в Италии? В тех городах и деревнях, где в XIV веке евреев преследовали, их выдают нацистам. В тех населенных пунктах, где евреев не преследовали, их прячут от нацистских палачей. Шестьсот лет – и ничего не изменилось.
Этим примером Бизин показывал, что культура чрезвычайно инерционна. Когда она стоит на семейной вертикальной социализации, она практически не движется. Изменить культуру через семью очень сложно, потому что этот механизм культурной трансмиссии способствует скорее сохранению, чем развитию.
Перейдем к другим социальным институтам. Здесь тоже все непросто, но мы можем говорить о возможности целевого воздействия этих институтов на базовые ценностные установки. Этим сознательно пользовались многие политики и реформаторы. Знаменитая, приписываемая Бисмарку, фраза о том, что битву при Садове выиграл прусский школьный учитель, иллюстрирует идею, что школа в состоянии сильнейшим образом повлиять на ценности и поведенческие установки. Мы также знаем, что рекрутская армия использовалась Петром I для преобразования культуры.
Начнем со школы. Прежде всего речь пойдет о снижении дистанции власти и избегания неопределенности – тех блокирующих ценностей, которые мешают реализовать культурный потенциал России. Может ли школа здесь что-то сделать? Может. Дистанция власти снижается даже не тем, что вы преподаете, а тем, как. Преподаватель в данном случае – символ власти в аудитории. Если лектор стоит над аудиторией, то он фактически транслирует высокую дистанцию власти. Если вы сдвинули столы, образовали круг и сели вместе с учениками, вы транслируете другую модель поведения. Если идет совместная проектная работа, то власть воспринимается не как символическая ценность, а как деловой партнер.
То же касается и избегания неопределенности, но я бы сказал, что здесь уже важна не только форма, но и содержание транслируемого сообщения. Надо развеять неверные представления об успехе. Скажем, как представляется многим людям успешный инноватор? Это парень из Силиконовой долины лет 20–25, который что-то придумал в гараже и стал миллиардером. Но средний возраст успеха инноватора в Силиконовой долине – 40–45 лет, и обычно у него за плечами 15–17 неудачных проектов. Культура неудач очень важна для снижения избегания неопределенности. Людей надо убедить, что поражения не страшны: человек не становится лузером, потеряв деньги в первом, втором, третьем проекте, – он приобретает опыт.
По этому поводу есть яркая история про компанию Wallmart. Один из директоров неудачным экспериментом нанес компании ущерб на 10 миллионов долларов. Он явился на доклад к президенту, полагая, что будет уволен, но с ним обсудили текущие дела, и дальше президент вроде бы не собирался продолжать разговор. Директор спрашивает: «Разве вы меня не уволите?» А президент отвечает: «Как мы можем уволить человека, в образование которого мы только что вложили 10 миллионов долларов?» Это другое отношение к неудачам. Разумеется, это не означает, что потерял деньги – и Бог с ними, потому что важно смотреть, как человек накапливает умения, знания, извлекает опыт. Но преподавание культуры неудач – это правильный путь для того, чтобы избегание неопределенности перестало быть фактором, блокирующим развитие.
Теперь несколько слов о тюрьме и армии. Если говорить о российской тюрьме, то она, конечно, транслирует высокую дистанцию власти, причем двумя способами. Исследователи, и институциональные
