Решение: нужно скомбинировать свои планы с чужими. Крок продал половину собственности строительной компании в обмен на сооружение первого здания.
Адаптировать?Проблема: Рэй Крок был заинтересован в развитии нового принципа организации общественного питания, но ему не хватало собственных идей.
Решение: нужно адаптировать чужие идеи. Крок был поражен, насколько бойко идет у Макдональдсов торговля гамбургерами и жареным картофелем в бумажных пакетиках. Он адаптировал простой метод Макдональдсов и создал новую концепцию быстрого питания.
Модифицировать?Проблема: жареный картофель, который подавали в первом заведении Крока в Иллинойсе, был безвкусным и мучнистым, в отличие от картофеля Макдональдсов. Крок снова и снова пробовал применять рецепт Макдональдсов, но безрезультатно. В конце концов один из друзей подсказал, как решить проблему. Оказалось, что Крок держал картофель в подвале, тогда как Макдональдсы — в ящиках, на степном ветерке.
Решение: необходимо изменить способ хранения продуктов. В подвале были установлены большие электрические вентиляторы.
Увеличить?Проблема: многие владельцы привилегированных предприятий хотели расширить предлагаемое гостям меню.
Решение: сделать гамбургер больше и дополнить меню несколькими новыми пунктами. Всем известный «Биг-Мак» был создан в результате конкурса «Создадим Биг-Мак!». Затем появились «Эгг-Макмаффин», «Филе-о-фиш» и «Чикен-Макнаггетс».
Предложить другое использование?Проблема: необходимо отыскать другие источники дохода.
Решение: вовлечь в операции с недвижимостью самих Макдональдсов. Фирма Крока начинает сдавать в аренду торговые площади, получая не только арендную плату, но и ежемесячный гонорар. В настоящее время десять процентов доходов компании поступают от арендной платы. В начале 60-х годов Крок выкупил столько исходных торговых площадей, сколько было возможно. Несмотря на то что поначалу эта политика привела к большим задолженностям, она сыграла огромную роль в борьбе против конкурентов, которые с некоторых пор периодически подвергались опасности банкротства из-за роста арендной платы.
Убрать или уменьшить?Проблема: дистрибьюторы булочек для гамбургеров поставляли их в упаковке, которая была удобна только для них самих; служащим Макдональдсов приходилось заниматься переупаковкой, чтобы находящиеся внизу булочки не раскрошились.
Решение: нужно снять проблему. Крок просто отказался вести дела с теми поставщиками, которые не согласились упаковывать в одну коробку меньшее количество булочек. Работникам Крока больше не нужно было тратить время на переупаковку, что сэкономило время и деньги. Кроме того, Крок отказался от услуг посредников и начал скупать на корню весь картофель от компании «Айдахо рассет барбанк».
Реорганизовать?Проблема: Крок хотел, чтобы его заведение и внешне отличалось от заведений конкурентов.
Решение: изменить архитектуру и дизайн. Ориентируясь на исходный красно-белый шаблон, Крок в 60-е годы ввел сидячие места, а в семидесятые — начал создавать автомобильные кафе.
Даже всем известный хот-дог появился в результате постановки в нужное время нужных вопросов. В 1904 году Антуан Фейхтвангер продавал сосиски на выставке в Луизиане. Сначала он предлагал их на тарелочках, но это оказалось слишком накладно. Затем он начал предлагать покупателям белые нитяные перчатки, чтобы никто не обжигал руки. Но перчатки тоже обходились дороговато — к тому же многие покупатели стремились унести перчатки с собой. Антуан и его шурин стали думать о том, что можно прибавить к сосиске, чтобы можно было держать ее, не обжигаясь. Шурин — по профессии пекарь — предложил: «А что, если я начну печь длинные булочки и делать на них продольный надрез, чтобы можно было положить сосиску внутрь? Ты будешь продавать сосиски в тесте, а я буду продавать тебе булочки. Пожалуй, это может сработать!»
Если две зигзагообразные линии на рисунке слева сложить так, чтобы получился правый рисунок, то исходные линии мы уже будем воспринимать с трудом. Вместо этого мы увидим сплошную волнистую линию, пересекающую вертикальные черточки.
Манипулируя линиями, мы из двух элементов создали нечто новое. Используя метод «СКАМПЕР», вы также можете взять что-либо и каким-то образом преобразовать. Затем снова преобразовать — и так до тех пор, пока не родится оригинальная самостоятельная идея. Во время групповых сеансов решения проблем постановка вопросов «СКАМПЕР» помогает направлять воображение всей группы в нужное русло.
Далее в книге будут представлены более сотни СКАМПЕР-вопросов и целая коллекция примеров, показывающих, как этот метод способствует новаторскому образу мыслей. Примеры охватывают широкий диапазон: от древних времен до современности, от отдельных личностей до крупных компаний, от мелких приспособлений до подлинных открытий. Во всей истории нововведений вопросы мерцают подобно светлячкам, озаряя и изобретение сухого корма для собак, и изменение структуры корпоративных связей Америки.
Заменить?Можно заменять предметы, процедуры, людей, идеи и даже чувства. Замена, или подстановка, есть метод проб и ошибок, основанный на замещении одного элемента другими до тех пор, пока не будет найдено правильное сочетание. Ученый Пауль Эрлих испробовал около пяти сотен красителей, прежде чем нашел способ окрашивать кровь подопытных крыс, что позволило, в свою очередь, проводить новые исследования.
Чтобы вырабатывать идеи на основе метода замены, или подстановки, задавайте следующие вопросы.
□ Что можно заменить?
□ Кого можно заменить?
□ Можно ли изменить правила?
□ Другие составляющие?
□ Другие материалы?
□ Другие процессы или процедуры?
□ Другая энергия?
□ Другое место?
□ Другой подход?
□ Что еще можно предложить вместо этого?
Что можно заменить?Здесь хочется вспомнить одну замену, которая буквально преобразила процесс развития маркетинга. Речь идет о магазинной тележке.
В 1937 году Сильван Голдман, владелец супермаркета, задался вопросом: «Чем можно заменить корзинки, которые носят покупатели, чтобы можно было продать больше товара?» После серии проб и ошибок он разработал простую магазинную тележку. В то время как другие супермаркеты предлагали всё более крупные мешки и пакеты, Голдман поставил перед собой реальную задачу: «Как увеличить число предметов, которые люди покупают в моем магазине?» Сейчас в Америке магазинных тележек больше, чем автомобилей.
Владелец одного крупного магазина в Батавии, штат Нью-Йорк, выдал каждому сотруднику по термостойкой кружке, сократив на 85 процентов расход одноразовых стаканов. Эта простая замена позволила ему сделать широкую и бесплатную рекламу.
Кого можно заменить?Японская компания предлагает уникальную услугу. Дело в том, что японская свадьба считается неудавшейся, если на ней не присутствуют важные официальные лица или крупные руководители. Поэтому была создана фирма, предлагающая услуги «свадебных генералов». Например, на одной свадьбе актер играет роль руководителя фирмы, где работает невеста. Псевдоруководитель произносит пятиминутную речь, в которой на все лады превозносит ее прекрасные деловые качества. Сам жених знает, что начальник ненастоящий, но ни родители, ни прочие родственники об этом не догадываются. На другой свадьбе из восьмидесяти гостей со стороны жениха семьдесят пять были предоставлены той же фирмой.
Какая процедура может сработать лучше?Информационные компании с успехом предлагают новую услугу, позволяющую потребителям, у которых есть персональные компьютеры, иметь доступ к базам данных этих компаний с целью получения необходимой информации. Такие методы самообслуживания сокращают расходы компании на содержание сотрудников, занятых подбором и оформлением данных. Правда, экономии средств пользователей не происходит: информационные компании повышают плату за предоставляемую дополнительную услугу, увеличивая тем самым свою прибыль.
Преимущества для пользователя — скорость, производительность и возможность избежать необходимости личных контактов.
Адвокат Рочестер подвергся судебному иску. Не имея денег на собственную защиту, он стал инициатором нестандартного финансирования встречного иска. Рочестер предложил инвесторам продать акции общего капитала по пять долларов за штуку. Если его иск будет удовлетворен, инвесторы получат вложенные средства и проценты с прибыли.
