Пегги боится. Она намеревается приобрести то, чего она фактически не видит.
Ей очень не по себе. И это — ваш типичный потребитель.
Часто Пегги так боится, что уходит, не сделав заказа, хотя нуждается в вашей услуге, могла бы многое от нее выгадать, а ведь вы — лучшая компания, на которой она могла остановить свой выбор.
Но ничего не предпринимать кажется Пегги менее рискованным.
На этом этапе вам не следует сосредоточивать больших усилий на продаже своей услуги, вам следует постараться успокоить клиента.
Как?
А как это делают производители товаров? Они предлагают бесплатно опробовать товар или дают гарантию возвращения его полной стоимости в случае, если он не подойдет клиенту.
Можете ли вы предложить что-то подобное? Часто такой вариант возможен. Вместо того чтобы предлагать клиенту сделать заказ, предложите ему пробную услугу. Предложите постирать одну рубашку, сделать одно небольшое исследование, один проект рекламного объявления для газеты, подготовить слушание одного небольшого дела или бесплатный пересмотр пенсионного плана. Если речь идет о большом заказе, предложите сначала выполнить его часть — ту, из-за которой Пегги не будет так волноваться, но в которой вы будете иметь возможность проявить себя наилучшим образом.
Всегда помните о том, что Пегги очень боится.
Лучшее, что вы можете сделать для своего потенциального потребителя, — это успокоить его страхи. Предложите установить испытательный срок или выполнить пробное задание.
В середине 1980-х несколько исследователей из Государственного университета в Кливленде сделали потрясающее открытие.
Эти исследователи написали два практически идентичных резюме и два практически одинаковых рекомендательных письма для не существующих в реальности Дейва и Джона, якобы ищущих работу. Единственное отличие заключалось в том, что рекомендательное письмо Джона включало фразу: «Иногда Джон может быть сложным в общении».
Исследователи показали эти резюме менеджерам по персоналу. Угадайте, с каким из кандидатов этим менеджерам больше захотелось встретиться для собеседования? С Джоном, который «может быть сложным».
Исследователи пришли к выводу, что из-за наличия в рекомендательном письме критической нотки содержащиеся там же похвалы Джону стали казаться более достоверными, и из-за этого Джон стал выглядеть более перспективным из двух кандидатов. Обнародование недостатков Джона способствовало, а не помешало его трудоустройству.
Но это — академическое исследование, а как оно соотносится с реальным миром? Спросите об этом у Тома Кичера. Региональный менеджер по продажам в компании First Protection, которая первой стала предлагать контракты на обслуживание морских судов, Том годами начинал свои презентации с перечисления всех частей судового двигателя, которые попадали под действие контракта с First Protection. В середине 1994 года Том решил поменять тактику. Теперь он начинал свое выступление с перечисления тех частей судового мотора, которые не попадали под действие договора на обслуживание. Результат? Число людей, заключающих с Томом договор, значительно возросло.
Не прячьте свои недостатки, а лучше признайте их открыто. Сделайте это, и вы будете казаться клиенту более честным и заслуживающим доверия, а это ключ к продаже услуги.
Говорите правду. Это может быть неприятным, но это помогает.
Люди, которые настаивают: «Все предприятия в нашей отрасли в своей основе одинаковы», — должны задуматься об одной особенности человеческого мышления.
Человеку нужно оправдать свое решение перед самим собой. Поэтому он ищет отличия, которыми можно было бы обосновать это решение.
Что это означает для компании, работающей в отрасли, где «все одинаковы»?
Это значит, что чем больше похожи друг на друга два предприятия, тем более важным оказывается каждое различие между ними.
Если трудно найти действительно значимые отличия, потенциальный потребитель ищет намеки на них в совершенно тривиальных вещах: внутреннем оформлении вестибюля, цветовом решении визитной карточки, толщине буклета, даже в запахе одеколона, которым пользуется продавец. Будучи не в состоянии увидеть реальные отличия между услугами, предоставляемыми двумя фирмами, потребитель ищет любые намеки на отличие.
Повторюсь, ибо мысль того стоит: чем более похожи два предприятия, тем важнее каждое различие.
Фактически большая часть эффективного управления предприятием сферы услуг требует внимания к, казалось бы, неважным деталям.
Обратите внимание на то, что кажется тривиальным.
Фанатичная сосредоточенность на чем-то одном
Расспросите продавца пиццы. Успешный маркетинг начинается с правильного позиционирования на рынке.
Этот принцип является основным в классической работе по маркетингу — книге Эла Раиса и Джека Траута «Позиционирование» (Positioning). Если кратко сформулировать самое основное в этой книге, то окажется, что она говорит о следующем:
1. Вы должны прочно укрепиться в сознании своих потенциальных потребителей.
2. Ваша позиция должна быть однозначной: одно простое непротиворечивое сообщение.
3. Своей позицией вы должны выделяться среди ваших конкурентов.
4. Вам придется чем-то пожертвовать: нельзя быть сразу всем и для всех, вы должны сосредоточиться на чем-то одном.
Компания Domino's является ярким примером точного позиционирования в сфере услуг. Годами в ее рекламе ни разу не упоминалось о качестве, цене или вкусе. Вместо этого компания Domino's постоянно, в каждой рекламной кампании, подчеркивала скорость доставки: «В течение получаса — или за наш счет».
В результате эта компания стала синонимом исключительной скорости доставки пиццы на дом. Каждый раз, когда покупатели думали о быстрой и надежной доставке, они вспоминали о Domino's.
Что же говорит президент Domino's Том Монаган, когда репортеры спрашивают его, в чем секрет успеха? «В фанатичной сосредоточенности на том, чтобы действительно хорошо делать что-то одно».
Сосредоточьтесь на чем-то одном, на том отличительном качестве вашей услуги, которое даст вам реальное конкурентное преимущество.
Отгадайте загадку. Что больше всего пугает людей, занимающихся маркетингом услуг?
А) Предположение, что им придется заняться позиционированием своей услуги. Б) Сцена в душе из триллера «Психоз».
Правильный ответ — А.
Откуда берется этот страх? Его причина в том, что сосредоточенность на одной характеристике услуги предполагает, что вы не сможете уделять столько же внимания другим характеристикам. Вам придется чем-то жертвовать.
«Нет! Мы не можем отказаться от этого! Мы должны сказать, что мы делаем это, и вот это, и то! Мы упускаем столько возможностей. Так нельзя!»
Однако дело обстоит как раз наоборот. Сосредоточив свое внимание на каком-то узком поле деятельности, вы зачастую не просто не упускаете возможности, а создаете новые возможности, которых до этого не существовало. В качестве доказательства рассмотрим компанию Scandinavian Airlines. В 1980 году, столкнувшись с потерями в 20 миллионов долларов, руководители SAS решили позиционировать свою компанию как «авиалинии для пассажиров бизнес-класса». Прислушайтесь, и могу поручиться, что вы услышите отголосок тех горячих дебатов, которые предшествовали принятию этого решения, из самого Стокгольма: «Что?! И пожертвовать всеми туристами, всеми пассажирами эконом-класса? Печатать объявления с белокурыми яппи в деловых костюмах? Туристы отвернутся от нас! А нам жизненно необходима их заинтересованность».
Как бы то ни было, сторонники жертв победили в этом споре, и компания позиционировала себя как авиалинии бизнес-класса. В итоге помимо роста этого контингента пассажиров они добились и другого результата: их рейсами стало летать больше туристов.
Это произошло следующим образом. SAS создала салоны «еврокласса» для путешествующих бизнесменов. В «евроклассе» подают мартини с оливками, там вас ждут более удобные сиденья, телефоны, телексы, бесплатные напитки, газеты и журналы, для пассажиров этого класса оборудованы даже специальные пропускные пункты, позволяющие им быстрее проходить пограничный контроль.
Это решение возродило SAS: в первый же год только от пассажиров «еврокласса» авиакомпания получила доход в 80 миллионов долларов. Поскольку пассажиры бизнес-класса путешествуют за полную стоимость, авиакомпании получают куда большие доходы от их перевозки. Увеличив число мест, занятых пассажирами, летающими за полную стоимость, SAS смогла позволить себе еще больше снизить цены на оставшиеся места, то есть она смогла предложить гораздо более низкие цены туристам.
Так она и поступила. Вскоре авиакомпания SAS могла похвастаться не только самым высоким среди всех европейских авиалиний процентом пассажиров, летающих за полную стоимость, но и самыми низкими ценами на билеты эконом-класса.
