Позже мы много экспериментировали со «статусами» и «кармами», пытаясь найти или создать такие инструменты для сообщества, чтобы оно самоорганизовывалось в разумный и полезный муравейник, а не в стаю тупой саранчи. Стало понятно, например, что рейтингование контента по пятибальной шкале даёт более вменяемую оценку, чем бинарное «нравится/не нравится».
Другая логичная мысль ‑ многофакторные оценки. Текст может нравится нам потому, что в нём много интересных фактов, но при этом он написан плохим языком: вот уже две разные шкалы. А у пользователей, помимо статуса «активности», появляется шкала «профессия». То есть специализация.
После такого опыта забавно оглядываться на офлайновый мир – и замечать, насколько архаичные формы организации там используются. Возьмите хоть президентские выборы: они как будто построены на принципах худших сетевых форумов из 90‑х. В голосовании участвует кто угодно, даже полные идиоты. Оценка – бинарная. Шкала оценки – одна. За какое качество оценка – непонятно. И наконец, вместо ежедневного наглядного контроля кармы кандидата используется одна‑единственная оценка за четыре года! И эти люди запрещают нам ковыряться в носу? Единственное разумное объяснение президентских выборов – это религия.
А вот как выглядело одно из моих заданий для кандидатов в «социальные инженеры»:
«Как известно, в Древней Индии в Средиземье существовало пять социальных групп человекообразных рас:
‑ брахманы эльфы
‑ кшатрии орки
‑ вайшьи гномы
‑ шудры агрономы
‑ парии мерзкие хоббитцы, укравшие мою прелесть
Опишите разницу между этими группами в виде одного параметра из теории графов. Каково должно быть соотношение этих групп в стабильном социуме?»
Шутки шутками, но в случае проекта Eva.ru нужные инструменты самоорганизации были найдены. Минимальная команда из 4‑5 человек много лет поддерживала огромное, но правильно выстроенное форумное сообщество, которое само собой управляло.
Однако при всех плюсах, у проекта был свой потолок развития. Мы не могли себе позволить новые интересные сервисы, хотя активные зародыши этих сервисов давно видели в сообществе. Например, совместные покупки появились на "Еве" за много лет до всех "Групонов", но в отдельный сервис так и не развились. То же самое касалось забавной игры "Дети одного месяца": молодые мамы ещё во время беременности объединялись в мини‑сообщества типа "Февралята‑2004" или "Июнята‑2006", но тусоваться на общих форумах им было не очень удобно.
И мне было интересно, можно ли выйти на более высокую ступень организации сетевых сообществ при наличии других бизнес‑моделей.
Бренд и глянец
Первой такой моделью было «сообщество бренда». Идея давно болталась в воздухе, но мы никак не могли понять, почему не видно хороших примеров на практике. Вначале я представлял себе крупные корпорации как тупых динозавров, которые просто не воспринимают никакую передовую модель, пока не увидят её у другого животного такого же размера. Однако после 2007 года они всё‑таки начали делать собственные интернет‑сообщества… которые не взлетали. При всех огромных возможностях брендов, организация их сообществ оставалась на уровне форумов из 90‑х. Предел развития – «нагнать группу Вконтакте».
Ответ на этот вопрос я получил вместе с опытом создания родительского сайта Agulife.ru, который мы запустили в агентстве Deluxe Interactive по заказу «Вимм‑Билль‑Данна». Проект вышел отличный, c множеством интересных фич, неведомых для других родительских сообществ. Там были онлайновые консультации экспертов и карты для поиска компании на прогулках с детьми. Была программа лояльности, которая переводила карму активности на сайте в реальные подарки от бренда. Была правильная связка Календарной Энциклопедии с форумами: на «Еве» меня расстраивало, что активные, но хаотичные форумы живут отдельно от полезных, но статичных статей ‑ а тут мы придумали, как сделать, чтобы эти две формы жизни дополняли друг друга.
Но по прошествии года работы сайта рекламный отдел компании‑заказчика дал понять, что тоже хочет кушать. Люди, заказавшие нам этот проект, ушли на повышение, а новеньким рекламщикам хотелось собственных достижений. Сайт передали другому агентству, и хотя он до сих пор жив, но где‑то в районе плинтуса. Стало понятно, что так происходит и с другими «сообществами бренда»: мало какой рекламный интернет‑проект может прожить дольше годового финансового цикла. Самостоятельно растущее сообщество невыгодно тем, кто должен каждый год отчитываться о «новых акциях».
В том же 2011 году меня позвали в компанию SUP, запустить родительский портал Letidor (кто ещё не знает секрет этого странного названия – это слово «родитель», прочитанное в обратную сторону). Таким образом, я получил возможность проверить другую модель: интернет‑сообщество в рамках медийного холдинга, который имеет в своём активе одну из лучших площадок для сообществ – «Живой журнал».
Увы, это тоже оказалось утопией. «Суп» так и не научился продавать свою блогосферу. Будучи в 2013 году слит в «Рамблер‑Афишу», сервис «Живой Журнал» вернулся к старым медийными трюкам типа «баннеры побольше». Проект Letidor, начинавшийся как активное и живое сообщество letidor.livejournal.com, превратился в полудохлый битрикс‑сайт с глянцевыми микро‑статьями о беременных знаменитостях. Афишная хипстерня едва ли могла придумать что‑то другое.
Но пока «Летидор» существовал в виде ЖЖ‑сообщества, я познакомился со многими активными родителями, которые сначала были нашими читателями, критиками и авторами, а в последствии ‑ участниками совершенно другого типа сетевых объединений.
Правила игроделов
Самое близкое название этого явления в английском – smart mob, «умная толпа». На русском я использовал термин «летучие сообщества», поскольку меня интересовала именно организация совместных действий, а не просто «умность». Однако со словом «летучие» сразу вспоминается саранча, от которой мы так лихо открестились в самом начале.
Может, зря открестились? К какому виду «общественных насекомых» относится союз писателей, клуб любителей бега, компания молодых мам на совместной прогулке с колясками? Вроде бы в таких тусовках все остаются самостоятельными личностями ‑ но в то же время не являются толпой потребителей, где каждый думает только о себе.
Экономист Александр Долгин, анализируя подобные сообщества [110], делает ряд интересных наблюдений о том, почему эта культура так неуловима:
«Жёсткие режимы правления сознательно не поощряют нравственность среднесоциального радиуса действия, чувствуя, что она помешает им разделять и властвовать. Как итог, нам нечем руководствоваться в ситуациях, когда последствия нашего решения выходят за рамки ближнего круга. У нас вакуум в серединной, клубной зоне морали, где больше всего ощущается нужда в ориентирах».
В первых главах своего «Практического руководства по коллективным действиям» Долгин как бы обещает, что многие проблемы клубной культуры можно решить с помощью неких экономических правил и IT‑инструментов. Но при дальнейшем чтении книги особо рьяные инноваторы будут разочарованы открывающейся правдой:
«Клубы уместны там, где
1 ‑ внешние (побочные) эффекты соизмеримы или превышают прямые результаты деятельности (т.е. участвуя в чем‑то, люди получают ещё что‑то ценное для них),
2 ‑ "аурный", не поддающийся описанию результат, не могущий быть предметом договора с фирмой,
3 ‑ значительная немонетизируемая символическая компонента,
4 ‑ относительно низкий и непостоянный уровень нагрузки,
5 ‑ затруднены технические меры против безбилетников, зато срабатывают моральные санкции».
Иными словами, получается очень много неформализуемых параметров и параллельных игр… и возможно, именно это является хорошей защитой клубной культуры от паразитов. А заодно и от масштабирования, к которому так стремятся рыночные игроки. И это тоже хорошо: ведь именно гонка за количеством пользователей сгубила многие отличные интернет‑сообщества.
В начале 90‑х антрополог Робин Данбар обнаружил положительную корреляцию между размером коры головного мозга обезьян ‑ и размером группы, в которую объединяются эти обезьяны. Под "группой" здесь понимаются устойчивые естественные объединения, члены которых лично знают друг друга. Для того, чтобы помнить личные качества всех членов группы, нужна хорошая память ‑ возможно, именно этим и объясняется найденная зависимость. На основе соотношения, выведенного для обезьян, Данбар вычислил максимальный размер групп для людей, начиная от австралопитеков (60) и до современных (150). Правда, есть много сомнений насчёт этих чисел: тот же Данбар отметил, что у человекообразных обезьян корреляция несколько иная, чем у низших ‑ размер групп растёт не так уж быстро. Так что на практике хороший клуб должен быть даже поменьше.
