Из этих попыток, как мы уже описывали в предыдущих главах, можно вывести бизнес-максимы. Скорее всего, инициативы и программы будут только подразумеваться в максимах, и вам потребуется работать с коллегами по бизнесу, чтобы определить программы более четко.
Вы можете подумать о максимах, исходя из диаграммы иерархии бизнес-ценностей на рисунке 10.1. Максимы – это способ пересечения или связывания уровней. Если ваша компания имеет цели только на самом высоком уровне, максимы – это способ связывания этих целей с операционным или вторым сверху уровнем.
Мы обычно говорим о компании, как целом. Но руководители большинства крупных компаний со многими линиями бизнеса вскоре осознают, что широкие показатели для всей компании не отражают различий между бизнес-подразделениями. Поэтому они часто предпочитают концентрировать внимание на показателях ценности на уровне бизнес-подразеделений. Вы должны смотреть и на то, и на другое – на ценности всей компании и ее бизнес-подразделений – в этом суть части «корпоративного контекста» при создании максим. Надо знать, что вы можете и должны оценивать в компании и над какими связями вы должны работать для определения бизнес-ценности на уровне бизнес-подразделений. Для многих инфраструктурных инвестиций вам потребуется работать на уровне всей компании. Даже для таких проектов выявление выгод инфраструктурных услуг масштаба компании для бизнес-подразделений поможет получить поддержку от лидеров этих бизнес-подразделений.
Начните с бизнес-процессов
Одно из преимуществ начала работы с максимами заключается в том, что вы работаете со всем набором целей и стратегий бизнес-подразделения, поскольку это тот контекст, в котором и создаются максимы. Вы можете реализовать более продуманный подход, который поможет вам и вашим коллегам по бизнесу более осмысленно выбирать приоритеты и находить синергетический эффект.
Сила максим одновременно является и их слабостью. Это похоже на длинную книгу на какую-то тему важную для вас. Сила книги – это ее объем, который означает, что она дает вам необходимую глубину и широту информации. Но объем книги в то же самое время является и ее слабостью, поскольку такую длинную книгу вы никогда не сможете прочесть. (Мы все же надеемся, что к нашей книге это не относится!)
То же самое и с максимами, для создания которых нужно определенное время, поскольку, в идеале, они должны появляться в результате общения с вашими коллегами по бизнесу. Иногда у вас или у них нет времени на такое общение, или вы заняты другой работой, вроде той, что Джон Петри (John Petrey) делал в Banknorth (см. главу 4). Работа должна продолжаться, когда вы разрабатываете максимы или перед тем, как вы к ним приступили; поэтому вам может понадобиться кое-что еще, содержащее в себе отправные точки для связи ИТ и бизнес-ценностей. Может быть, вам потребуется несколько быстрых побед для того, чтобы укрепить доверие к вам в краткосрочной перспективе.
Бизнес-процесс может быть полезной отправной точкой. Есть два преимущества старта с этого процесса. Каждый сотрудник компании признает бизнес-ценность процесса. Поэтому никто не будет возражать против того, что важно помочь отделу продаж продавать больше или отделу работы с клиентами удерживать клиентов. Во-вторых, поскольку процессы обычно имеют свою организационную структуру, должен быть бизнес-менеджер – человек в ранге вице-президента или директора по продажам – с которым вы должны работать и чья работа состоит в совершенствовании процесса. (Вспомните, что мы определили работу на основе процессов, как основную тенденцию в работе более компактной и сфокусированной ИТ-организации. Теперь вы можете видеть все преимущества этого подхода.)
Даже в компании или в бизнес-подразделении с неясными целями и планами у менеджеров процессов будут свои специальные цели и программы. Вы должны работать с этими менеджерами, чтобы найти связи в их планах и стратегиях, где ИТ может принести пользу. После того, как вы выявили эти связи, вы можете отступить назад и определить конкретные ИТ-инвестиции и ИТ-инициативы, каждая со своим собственным показателем для улучшения и измерения прогресса.
Давайте рассмотрим гипотетический случай. Работая с менеджером по операциям вашей компании, вы обнаружили, что одна из ее целей – это снижение времени выполнения заказа. Почему это стало целью? Потому что исследования показывают, как более быстрое исполнение заказа снижает число возвратов продукции. Это очень перспективное место, с которого вы можете начать связывать ИТ с бизнес-ценностью. След этой связи будет достаточно очевиден. ИТ-инициативы (с соответствующими показателями) ускорят обработку заказов. В результате выполнение заказов ускорится, а это снизит число возвратов, что, в свою очередь, снизит издержки и увеличит прибыль.
Начиная с бизнес-проекта
В некотором смысле бизнес-проект – эта самая сложная стартовая точка для связи ИТ и бизнес-ценности. Тем не менее, это пока наиболее распространенный отправной пункт, который мы встречали в своей практике.
Начинать с бизнес-проекта сложно, потому что анализ такого проекта (например, смена дизайна или процесса производства) несет на себе двойную нагрузку. Во-первых, надо продемонстрировать бизнес-ценность самого проекта. Почему менять структуру производства хорошо? Во-вторых, надо продемонстрировать ценность ИТ-составляющей проекта.
Логичным для бизнес-менеджеров, руководящих проектом, было бы создать мотивировку для всего проекта, а затем – для ИТ, то есть, для его ИТ-составляющей. Еще лучше было бы для бизнес-менеджеров создать мотивировку, как для бизнес-подразделения, так и для его ИТ-составляющей. В обоих случаях (бизнес-менеджер работает с ИС или включает ИТ в один отчет) связь с бизнесом становится ясной. Если проект имеет смысл для бизнеса, тогда связь между ИТ и конечной бизнес-ценностью будет относительно легко установить....
Хорошие показатели повышают доверие
Создание специальных количественных показателей для отслеживания и окончательной оценки прогресса на каждом уровне иерархии ценностей дает несколько выгод.
Во-первых, это помогает более четко и конкретно думать о результатах и выгодах.
Во-вторых, если показатели выбраны правильно, то они могут повысить доверие к связи между ИТ и окончательной бизнес-ценностью. Показатели служат основой для разработки своеобразного «табло», которое ИТ может использовать в рассказе о своих разнообразных достижениях. Мы обсудим это в следующем разделе.
В-третьих, показатели бизнеса могут пробудить креативное мышление в том направлении, как ИС может поддерживать бизнес-программы или стратегии, связанные с этими показателями. Например, в нашем примере об улучшении прибыли на одного сотрудника отдела продаж, рассказанного в предыдущих абзацах, можно понять, а можно и не понять, как ИТ может обеспечивать поддержку. Но, если менеджер по продажам назовет конкретное время акта продажи в качестве показателя своей работы, это немедленно открывает пути того, как ИТ может помочь.
В-четвертых, ваша компания, вероятно, требует соблюдения каких-то финансовых правил – это может быть анализ возврата вложенных инвестиций – для инвестиций в ИТ. Доказательство связи ИТ с бизнес-ценностью, причем с необходимыми показателями на каждом уровне может стать необходимым подспорьем для такого анализа.
К сожалению, достаточно редко все обстоит так просто. Очень часто бизнес-проект с большой ИТ-составляющей рассматривается как ИТ-проект и все сложности по его согласованию и проведению ложатся на ИТ. Этой ловушки надо избегать. Наш опыт показывает, что компании, более всего вовлеченные в ИТ, чаще всего считают: «Нет специальных ИТ-проектов, есть лишь бизнес-проекты». ИТ – это важнейшее подспорье для компании, но мало кто осознает и формулирует это.
Следовательно, главная задача при реализации проекта – это проявить связь ИТ и бизнес-ценности, чтобы убедиться в том, что в проекте правильно определены роли лидерства. Бизнес-лидер должен как минимум четко осознавать бизнес-цель этого проекта. Если же бизнес-менеджер не может этого сделать, ИТ должна сформулировать эту цель для ИТ-составляющей проекта, связав ее с целями бизнеса.
Hospitality International Inc. (известная еще под акронимом НИ) – это американская гостиничная компания, в которую входит более тысячи отелей и других мест отдыха по всему миру, ее доходы превышают 15 млрд долл., в ее работе связь ИТ и бизнеса не всегда очевидна. Однако в НИ четко определены те бизнес-программы, которые происходят при поддержке ИТ.
Например, система связи с клиентами в этой компании позволила реализовать программу планирования отдыха на семи курортах НИ. Система помогает сотрудникам отелей организовать игру в гольф, заказ обедов и многие другие виды активности, в которой участвуют отдыхающие, еще до начала их отдыха. Анализ результатов внедрения этой системы показал, что клиенты стали тратить на 100 долл. в день больше на специальные занятия по гольфу, экскурсии и обеды в ресторане. НИ, естественно, получает свои комиссионные со всей прибыли.
