Между тем, настало время бросить офис Северного Альянса на Большой Морской улице — эта фирма отработала свой ресурс. Благодаря проекту с Горячим Медвежонком, который перечислил предоплату за оборудование, и Казьмирчуку, выступившему гарантом перед фирмами, отгрузившими мне товар без предоплаты, я вернул, причем с прибылью, те деньги, что вбил в эту унылую контору. Очень удачно, что договор аренды офиса был заключен на благотворительный фонд «Перспектива» (с левым учредителем), в попечительский совет которого вошли Рошаль и Тимощенко. За март арендная плата была внесена, а в апрельском финансовом плане этот платёж уже не был предусмотрен. Блайвас был предупреждён и заранее съехал, в офисе иногда показывалась Надежда Васильевна, его тёща, главный бухгалтер Северного Альянса — она готовила документы для получения кредита в Газпромбанке.
В первой половине марта зашевелился Горячий Медвежонок (aka Тимур Гантимуров) — забеспокоился насчет оплаченного им товара. Он не мог до меня дозвониться (вернувшись из Вены, я сменил телефон) и пытался достать через Рошаля, тот, в свою очередь, пытался связаться со мной через Марину, Рената и Урсулу, но не тут-то было. Урсула была переведена на особое положение — работала дома и в офисе показывалась редко, Марина в принципе никогда не была частым гостем на Северном Альянсе — она работала в основном с иногородними клиентами, ну а Ренат тоже стал появляться в офисе лишь изредка — на разведку. Как-то раз святой Иосиф спросил меня за Тимура — ненавязчиво и вскользь, и я так понял, что старый седой полковник не очень дорожит своими ростовскими знакомыми. Я ответил, что все вопросы к Рошалю, который подписывал договор, по которому Тимур перечислил деньги.
Что касается «военного проекта» — когда после поставки товара вышел срок, а оплаты не последовало, компании предъявили Казьмирчуку, а он попытался мне. Он приходил в офис Северного Альянса, чадил в холле своими папиросами в ожидании денег, и его преисполненный печалью взгляд блуждал по помещению, пробиваясь сквозь табачный дым. Компанию ему составлял Рошаль, они вместе пили кофе, курили, обсуждали «ветреного директора без царя в голове» и ждали денег… ну или меня. Ждать приходилось долго — в офис СА я был не ходок. Я передал Казьмирчуку через Рената, что все вопросы опять же к Рошалю, подписавшему договора поставок и приходные документы.
Анализируя свои действия за последние три месяца, я в принципе мог себя похвалить — я оказался хорошим кризисным менеджером… тут, правда, такой вопрос начинался: а как меня назвать после того, как я довёл фирму до этого кризиса?
…Реально на Совинкоме я не мог делать резких телодвижений — выхватить сразу крупную сумму, чтобы закрыть недостачу на Экссоне. Уже пошли предарбитражные письма от поставщиков-кредиторов, надо было лавировать, платить всем мелкими суммами, чтобы показать динамику платежей и максимально отсрочить арбитражные суды и арест счетов. Что называется, пятью хлебами накормить пять тысяч едоков. А говорят, что чудес не бывает! Нужно было сохранить компанию, с которой пока что работали серьёзные клиенты и которая приносила доход — в конце концов, продолжала работать розничная аптечная сеть, и только на эти деньги можно было спокойно жить (Павел и Михаил уже работали над тем, чтобы переоформить лицензии на новую структуру). Предстояли тендеры на крупные суммы, которыми как раз можно было закрыть недостачу. На Совинком оформлялся кредит в Газпромбанке — этой суммой также можно было закрыть недостачу; правда, по договорённости с Блайвасом полученные в Газпромбанке деньги я должен был инвестировать в аптеку на Греческом проспекте… но тут я бы как-нибудь выкрутился: инвестировал бы частично, постепенно… как-то так. На этот кредит у меня была главная надежда — его обещали дать уже в марте. Я встречался с сотрудниками кредитного отдела в дополнительном офисе на улице Седова, а начальник службы безопасности волгоградского филиала уже осмотрел залоговое имущество… всё те же принадлежащие кардиоцентру ультразвуковые сканеры Acuson 128XP, которые уже выступили залогом для кредита в Волгопромбанке. Дело осталось за малым — утрясались детали, готовились недостающие документы.
И если раньше я упрекал себя в том, что слишком разбрасывался и занимался своим медицинским бизнесом в ущерб аккумуляторному, то теперь считал, что в целом мною выбрано правильное направление. Конечно, не обошлось без ошибок, но, как любил повторять мой волгоградский сотрудник Тишин: «не ошибается лишь тот, кто ничего не делает». Весьма закономерно мои компаньоны пришли к выводу, что я им больше не нужен. В 2001 году они втолкнули меня на аккумуляторный завод как ширму — получитсяне получится. Артур и Владимир уводили аккумуляторный бизнес у Фарида Зарипова, своего шефа, хозяина фирмы Базис-Степ, на которого работали в качестве наёмных сотрудников. И официально перешли на Экссон, лишь когда эта новая компания достаточно поднялась. Игорь Быстров, вчерашний кардиохирург, и Алексей Ансимов, мелкий предприниматель, не имели достаточного опыта, чтобы в сжатые сроки развернуть офис и организовать работу фирмы. И моя роль как раз к этому сводилась: бухгалтерия, учёт, приход-расход, отгрузки, обналичивание, прочие организационные вопросы. Я был как человек-оркестр, одно время мне даже приходилось сидеть на телефоне в качестве секретаря. Мы находились на оборонном предприятии, и не могли принимать на работу случайных людей и экспериментировать с кадрами — на каждого работника оформлялся пропуск и начальник отдела охраны пробивал всех, кто приходил к нам в офис. Я намучился с петербургскими кадрами на Северном Альянсе и могу себе представить, что́ ждало моих компаньонов, если бы они вместо меня взяли бы десяток имбецилов-офисных-планктонов по объявлению. Как говорил классик: «…Ибо одно надо помнить и не забывать: большинство никогда не может заменить собою одного. Большинство не только всегда является представителем глупости, но и представителем трусости. Соберите вместе сто дураков и вы никак не получите одного умного. Соберите вместе сто трусов и вы никак не получите в результате героического решения»; или, говоря по-простому: «Количество говна никак не влияет на качество». И на первоначальном этапе развития нового бизнеса Артур с Владимиром сочли разумным платить мне 15 чистой прибыли компании (я, конечно, наравне со всеми внёс соответствующую долю в уставный фонд).
Но когда мы раскрутились, они пересмотрели своё мнение. Владимир начал возмущаться, что у меня до сих пор не закрыт волгоградский бизнес, с которого я получаю дополнительный доход (хотя, строго говоря, у него самого этих дополнительных источников доходов было гораздо больше, чем у меня), он стал требовать, чтобы я занимался продажами аккумуляторов, как и он, и пытался поставить размер моих доходов в прямую зависимость от моих личных продаж — хотя изначальная договоренность была такая, что в мои обязанности входят только организационные вопросы, бухгалтерия и учёт. То была конечно, инновация: финансовый директор и менеджер по продажам в одном лице!
Он подуспокоился, лишь когда навязал мне деньги под процент и стал получать с моего волгоградского бизнеса сумму, сопоставимую с моим доходом на Экссоне. К маю 2004 года то же самое сделали остальные компаньоны — внесли деньги в Совинком и стали получать проценты. Алексей Ансимов полностью перетянул на себя мои функции, только в одном у меня остался эксклюзив — доступ к счетам Внешторгбанка. Фактически я уже не нужен был на Экссоне. У меня не было клиентской базы — то, без чего нет бизнеса, а в моих административных навыках уже никто не нуждался. Мои компаньоны бы только выиграли, если бы вернули мне мой уставный взнос (на начало 2005 года составивший $400,000) и стали бы делить прибыль не на пятерых, а на четверых. И начиная с апреля-мая прошлого года они стали мне прямо говорить, что в принципе я могу свободно заниматься своим медицинским бизнесом, ездить куда хочу и на какой угодно срок, мол, «тут в Питере мы тебя прикроем, развивай свою медицину, нам интересно диверсифицировать наш бизнес, если у нас не пойдут аккумуляторы — твой бизнес будет хорошей подстраховкой». Но это были всего лишь слова. Как настоящие бизнесмены, мои компаньоны должны были двигаться в сторону максимизации прибыли.
Итак, в марте 2005-го я пришёл к выводу, что должен сделать всё возможное, чтобы сохранить Совинком, бизнес, который создал с нуля и который был мне так же дорог, как аккумуляторный бизнес для Артура и Владимира. Последнее время я не осознавал этой значимости и стремился сохранить Совинком вынужденно как единственный источник средств для закрытия недостачи на Экссоне. И делал только то, что предотвращало наступление катастрофы в ближайшие два-три дня, рассчитывая впоследствии бросить волгоградский бизнес и жить в Петербурге спокойной жизнью рантье. Но теперь, когда компаньоны затребовали обратно инвестированные в Совинком средства, после всех разговоров о том, что «мы тут без тебя справимся» я осознал, что никто не позволит мне тут расслабиться и они не успокоятся до тех пор, пока не начнут делить прибыль Экссона на четверых, а не на пятерых.
