Строго говоря, я наплевал на все законы организации труда руководителя, рекомендованные великими научными умами, и то, что я делал, можно считать дезорганизацией. На самом деле это не так, поскольку люди гораздо умнее, чем о них думают ученые. Работники завода быстро поняли, чего я хочу и чего добиваюсь, посему сами оценивали ситуацию у меня в кабинете и важность своего вопроса, т. е. насколько им нужно задействовать меня — насколько им нужно отвлечь мое внимание. Если требовалась только подпись, то они сразу же заходили и клали документы на стол, поскольку, просто подписывая, я не терял нить разговора. Если им нужно было и переговорить со мною, то ждали, когда я освобожусь. Старшие начальники, видя, что у меня сидят младшие, и, понимая, что их вопрос требует более быстрого решения, заходили, садились и ждали паузы в разговоре, чтобы сообщить о цели прихода, либо, поняв, о чем речь, давали мне принять решение и отпустить предыдущего посетителя. У меня не было никакого регламента, но, уверяю, не было и никакого бардака — люди и не стеснялись зайти ко мне, но и не хотели мешать мне, поэтому ориентировались по обстановке и получалось у них это неплохо. Во всяком случае, ни разу не возникал вопрос, что у кого-то задержалось какое-либо дело потому, что он не смог со мною переговорить.
Такой режим был несколько неудобен в случае, если тебе самому нужно что-то придумать, т. е. когда ты погрузился в тему, а тебя все время отвлекают. Но такие темы редко бывают очень срочными и всегда можно заняться ими после конца рабочего дня.
Через несколько дней после того, как я стал замом директора, заходит ко мне Ира Есаулкова, заведующая заводской библиотекой, и кладет на стол несколько свежих литературно-художественных журналов. Оказывается, мои предшественники читали их в рабочее время. Я удивился и распорядился, чтобы она мне ничего не носила, удивился потому, что самое интересное в рабочее время — это сама работа. И если ты, наконец, настроил работу так, что у тебя появляется свободное время, то это еще интереснее, поскольку теперь у тебя появляется возможность подумать, как свою работу сделать еще лучше.
И вот теперь представьте, что вы на моем месте и что вам сообщают, что новый начальник БРМЦ (фактически директор литейно-механического завода, численностью, если не ошибаюсь, в 1,5 тысячи человек) первый рабочий день начал с обдумывания того, как ему обустроить кабинет. Что бы вы о нем подумали? Правильно, меня это возмутило: по моим представлениям, ему лет 5 предстояло думать только о том, как улучшить работу БРМЦ, а не о том, в каком интерьере он будет смотреться. Заявку я, конечно, подписал, однако вечером решал с Донским разные дела, в том числе дошли и до БРМЦ, и тут я вспомнил про кабинет Дуйсенова и рассказал Донскому об этом первом шаге нового начальника. Запомнилось, что Семен Аронович не стал расспрашивать меня, зачем я ему о таком пустяке сообщаю, а замолчал и, задумчиво постукивая карандашом по столу, сказал: «Что же! Возможно, мы и ошиблись с его назначением». Действительно, довольно скоро Дуйсенов был освобожден от этой должности, но работать на заводе на меньшей должности не захотел — перевелся на работу в Павлодар.
Заканчивая эти размышления об опыте (писать я о нем буду и дальше), хочу отметить, что формально самым большим опытом обладают так называемые ученые. Правда, это опыт книжный, но все же опыт. Однако из опыта работы с учеными я обратил внимание на то, что они очень редко превращают свой опыт в результаты, и в целом он им служит только предметом болтовни и умствования. Но на реальном заводе только на болтовне и умствованиях далеко не уедешь, тут опыт нужен для получения результата, а не для болтовни, причем, само собой, нужен точный опыт. А в точности его никогда уверенности нет, и всегда есть страх, что не получится, что вместо результата получишь убытки. Поэтому тут нужен и опыт мужества и смелости, опыт в принятии самостоятельных решений. Начальник без самостоятельных решений — на заводе не начальник.
Я стал настоящим начальником — начальником цеха — в 31 год, но к тому времени я уже имел 14 лет общего трудового стажа. Между тем, когда я давал согласие стать начальником ЦЗЛ, меня это и радовало, и пугало, и если бы меня не назначили, то меня это, скорее всего, ничуть не огорчило бы: отвечать за людей, это, как я уже сказал, не очень большой подарок.
Не знаю, сумел ли я обрисовать вам ту главную обязанность, которая лежит на заводском инженере, и которая лежала на молодом и неопытном Друинском, — сделать нужное дело при помощи техники и людей.
Думаю, для меня и для всех моих коллег наиболее тяжелой является работа с людьми, поэтому давайте немного продолжим эту тему.
Глава 5 ПОДЧИНЕННЫЕ КАК ПРОБЛЕМА
Принципиальные моменты
М. И. Друинский, не имея формального образования, делал очень быстро не только инженерную карьеру, но и карьеру руководителя. А в этой карьере есть тонкость, если хотите, трудность, которую часто либо недоучитывают, либо боятся, — это работа с людьми. И если Мишу Друинского уже через два года назначают мастером, т. е. назначают руководить коллективом примерно в 40 человек, то, значит, он работать с подчиненными умел. Мне это объяснять не надо — он был моим руководителем, я его видел в деле. Но думаю, что читателю интересно будет узнать о тех нюансах руководства людьми, о которых обычно мало сообщают, и о которых ничего не написал и Друинский.
Однако для начала немного поговорим об общих, принципиальных моментах. Вот вы стали начальником, и у вас в подчинении некий коллектив. Если ваш отдел кадров нахватает на улице первых попавшихся людей и предоставит вам в качестве работников, то в этой толпе основная часть будет собственно толпа, а на её флангах будут две крайности — бездельники и трудяги. Вам придется с этим разобраться и потихонечку от бездельников избавиться. И дело не в том, что бездельники неэкономичны и не оправдывают своей зарплаты, дело гораздо хуже. Если вы не уберете бездельников (или не сумеете заставить их работать), то толпа постепенно станет работать как бездельники, толпа будет равняться на них. Тут все просто.
Каждый человек, и это естественно, хочет продавать свой труд как можно дороже. А почему нет? Упрекать его в этом невозможно, поскольку нужно придумать, почему он должен продавать свой труд за полцены, если есть возможность получить полную цену, да еще и с надбавкой. Предположим, что мы свой труд измеряем в килограммах, на работе тратим его 10 килограмм и получаем за это 10 рублей. Обычно все, и сам работник в первую очередь, смотрят на последнее число, и если оно его устраивает, то он спокойно работает. Но человек автоматически, подсознательно делает расчет и получает, что он продает свой труд по цене 1 рубль за килограмм. И на самом деле эта подсознательная цена является более важной, чем сумма дохода в 10 рублей.
Вы же не объясните иначе, почему в СССР, где мужчина без проблем на рыболовецком траулере или в шахте мог заработать 600 рублей в месяц, миллионы мужчин сидели в конторах и институтах на зарплате в 130 рублей? Ныли, убеждали друг друга, что «на Западе инженеры получают больше рабочих», но сидели. Сидели потому, что из-за их фактического безделья цена их труда (интеллектуального и физического) была выше цены труда рыбака или шахтера. То же мы видим и сегодня: с одной стороны, в той же Москве полно объявлений, что требуются сварщики или машинисты в метро, обещается зарплата в 30 и даже 50 тысяч рублей, а с другой стороны, сотни тысяч молодых мужиков работают вахтерами и охранниками за 5-10 тысяч. Дело не только в презрении к труду как таковому, которое упорно прививают населению наши СМИ, дело и в цене труда. На свои 5-10 тысяч эти вахтеры работают так мало, что цена их труда намного выше цены труда толкового работяги.
А теперь представьте, что у вас толпа работает 10 кг в день, получая за это 10 рублей, но завелся бездельник, который работает в день на 1 килограмм, а получает те же 10 рублей. Толпа продает свой труд рубль за килограмм, а бездельник — 10 рублей за килограмм. Толпе обидно, толпа тоже будет стремиться продать свой труд подороже, толпа тоже будет стремиться работать мало. Это известно с давних пор, но редко формулируется в точном виде. Скажем, по русским обычаям, когда невестки идут в поле жать хлеб, с ними должна выйти и свекровь, поскольку в противном случае всем невесткам задаст темп и качество работы самая ленивая.
Это хозяйственный аспект необходимости избавиться от бездельников, но есть и моральный. Деньги на зарплату приходят от суммарной работы всего коллектива, и если вы терпите бездельника, то вы остальным своим работникам сажаете на шею паразита. Это несправедливо, а начальнику ни в коем случае нельзя быть несправедливым, иначе коллектив «пойдет в разнос», дело перестанет делаться, и вас самого уберут. Уберут ваши начальники или хозяин.
