«Боль» или «дискомфорт»? Или что-то другое?»
Тут самое время вспомнить о… Фридрихе Гегеле, который рассказал нам о законах диалектики, которых всего три.
Пропустим первый и начнем сразу со второго: «Переход количественных изменений в качественные».
Это как в детской книге Леонида Соловьева «Повесть о Ходже Насреддине»: «Либо падишах помрет, либо ишак сдохнет».
По приказу падишаха, самого главного иерархического начальника, Ходжа Насреддин взялся обучать осла тонкостям разговорной речи, попросив для выполнения задания то ли 10, то ли 20 лет. Когда у него поинтересовались, зачем такой долгий срок, Ходжа ответил, что за это время либо падишах отправится в иной мир, либо ишак завершит свой земной путь.
В волшебную силу обучения Ходжа Насреддин явно не верил, зато знал законы диалектики!
Впрочем, добавим позитива… Нам надо помнить о силе позитивного мышления! Мысль материальна!
Приведем «позитивный» пример перехода количества в качество, которым могут являться слова из песни «Веселый ветер» к кинофильму «Дети капитана Гранта» 1936 года. Музыка Исаака Дунаевского, слова Василия Лебедева-Кумача.
Кто привык за победу бороться,
С нами вместе пускай запоет.
Кто весел – тот смеется,
Кто хочет – тот добьется,
Кто ищет – тот всегда найдет!
Одним словом, «per aspera ad astra» – «через тернии к звездам».
Вопрос, однако, в том, почему эти «aspera» настолько эффективно останавливают наши усилия по достижению желаемого? Эта эффективность настолько велика, что некоторые даже говорят: «Желания не исполняются!»
Как мы знаем, это верно только отчасти. Потому что, несмотря на неисполняющиеся желания, существует призыв быть осторожным с тем, чего мы по-настоящему хотим. Потому что желания, на самом деле, обладают довольно неприятным свойством: иногда удивлять нас как раз своим исполнением. И оставлять нас один на один с тем, что когда-то представлялось в сияющем свете желаемого будущего.
• Будьте бдительны и осторожны со своими желаниями. Они иногда исполняются.
Впрочем, всегда найдутся пессимисты, которые скажут, что, на самом деле, все наши желания исполняются. Просто не сразу, а спустя какое-то время. Когда мы вроде как и забыли о том, что хотели. А результат – вот он: «Заказывали? Получите! Отказы не принимаются».
• Утверждение о том, что «все желания» исполняются, звучит почти жестоко. Думаю, что у каждого есть право на ошибку.
Впрочем, у нас также есть право и на исправление допущенных ошибок. И наблюдая «овеществленный» результат свои желаний, мы можем скорректировать мечты и ожидания. Как говорил профессор Преображенский в «Собачьем сердце»: «Разруха в головах, а не в клозетах». И насколько я знаю, пока что никто не придумал другого способа обучения, кроме «проб и ошибок».
• Если бы не было исполнения желаний, то не было бы и ошибок. И тогда процесс обучения бы полностью застопорился.
А учиться, как известно, всегда пригодиться. Некоторые даже утверждают, что именно для этого мы появляемся на этот свет.
Будь как крепкая вода, не будь как мягкий камень!
И тем не менее почему же тогда говорят, что желания не исполняются?
Потому, что осуществляется только лишь наше искреннее намерение.
В чем разница между «желанием» и «намерением»? Синонимы, как учили нас на уроках русского языка в средней школе, близки по смыслу.
Однако если взглянуть на это несколько под другим углом зрения, то можно все же «найти 10 отличий»23, которые укладываются в смысловое наполнение пословицы «вода камень точит». Из которой понятно, что вода крепче камня. Иначе было бы наоборот: «Камень воду точит».
Что звучало бы очень странно и непривычно и уж точно не отражало «реальность». Потому что многие из нас видели на берегу моря камни, обточенные водой. Однако вряд ли кому-нибудь удалось наблюдать обточенную камнем воду.
Вода, кстати сказать, при всей ее кажущейся податливости, является почти единственным природным веществом, не поддающимся сжатию. Самый крепкий металл можно подвергнуть сжатию, а текучую и податливую воду – нет.
Тот из нас, кому доводилось начальственным взором рассматривать текущую крышу гипермаркета, наверное, слышал объяснения какого-нибудь технического специалиста о том, что «вода себе дырочку найдет».
И о том, что «дырка не обязательно там, где видна течь».
В общем, вода дает нам хороший пример поведения креативного и проактивного24менеджера: «Он настойчив в достижении своих целей, не отступает перед трудностями, ищет выход и добивается своего. Со временем».
Для достижения результатов нужно время.
• Например, секрет успешности переговоров с участием высоких начальников состоит в умелом использовании «фактора времени».
Работает это примерно следующим образом. Вот, вам посчастливилось стать иерархическим руководителем такого уровня, что «под вами» оказалось сразу несколько уровней других специалистов и управленцев. И вы можете задать вопрос, например, своему коммерческому директору:
– Как там дела с контрактом с поставщиком «Y»? Насколько глубоко мы его уже прогнули под наши условия?
– Нет, – отвечает коммерческий директор. – Стойко держится поставщик «Y».
– А сколько встреч уже провел твой категорийный менеджер с поставщиком «Y»? – продолжаете вы задавать вопросы25. – И с кем конкретно он там встречался?
– Провел одну встречу. Встречался с менеджером по ключевым клиентам.
– Хм, одну… – говорите вы несколько озадаченно. – И какие договоренности зафиксировали в протоколе встречи?
– В протоколе? – Теперь оживляется уже коммерческий директор. – Уточню, был ли вообще протокол.
– Ну, ты за этим должен присматривать. Это же не встреча друзей для беседы на свободные темы! Пусть встретится «нормально», чтобы с протоколом, «follow up» («отслеживанием») того, в каком состоянии находится выполнение прежних решений. Они же должны понимать, что мы «по серьезному», а не так, что мейлами обменялись, по телефону поговорили и успокоились. Если это не поможет, то инициируйте еще одну встречу с директором по продажам. Ты тоже к этой встрече подключись. И обязательно каждый раз фиксируйте письменно, о чем удалось договориться. И начинайте следующую встречу с follow up. Если не сработает, и надо поднять уровень до их генерального, то дайте знать. Я подключусь.
Итак, по поставщику ездят три или четыре раза на переговорах разных уровней, и каждый раз он может говорить:
«Нет!»
Впрочем, скорее всего, с каждым разом он будет делать это все менее энергично. Хотя бы потому, что общее количество энергии во Вселенной, с одной стороны, безгранично, но с другой, та же энергия, находящаяся в распоряжении конкретного человека в отношении конкретного предмета может оказаться вполне исчерпаемой. Если, конечно, не подпитывать «проект» энергией за счет своих собственных запасов.
И если до генерального директора и дойдет очередь встречаться с поставщиком, то это будут уже четвертые или пятые переговоры. То есть будет полностью отработана «теория трех “нет”».
«Теория трех “НЕТ!”» сообщает нам о том, что обычный, нормальный человек говорит три раза «нет», а потом машет рукой и соглашается: «Да и черт с ними, уж больно настойчивые. Соглашаюсь!»
Большинство людей стремится как можно скорее избавиться от чувства обязанности кому-то. А настойчивые усилия переговорщиков как раз и создают этот эффект «обязанности», которые своими повторяющимися действиями как бы говорят партнеру по другую сторону стола переговоров: «Мы так стараемся, стараемся, а вы всё не реагируете».
И партнер постепенно начинает ощущать этот энергетический перекос, стремление к выравниванию которого может отозваться сильным внутренним желанием пойти навстречу.
Однако стоит помнить и о том, что иногда в верхних слоях иерархического управления встречаются «участники», которые, кажется, действуют по принципу Талейрана. Я уже его цитировал: он призывал не следовать первому движению души, потому что оно, как правило, благородно.
Если у вас подобный случай, или же вам три-четыре раза сказали «нет» по какой-то другой причине, то тогда это как в науке: отрицательный результат – тоже результат.
Больше не стоит пытаться прошибать стену головой. И надо искать обходные пути, как эту стену обойти.
Одним словом, «секрет руководителя» состоит в том, что он попадает на четвертые или пятые переговоры, когда клиент или полностью «созрел» или всем уже понятно, что вся затея умерла и даже не шевелится. И собравшиеся просто констатируют состояние клинического угасания предмета переговоров.
Главное для руководителя – это не дать втянуть себя в более ранние стадии переговоров, на которых он не сможет сказать в стиле «lead by example» («делай как я»): «Ну, вот видите, как надо «дожимать» поставщиков!»
