К моменту, когда дело доходит до «программы повышения производительности», обычно время, когда эффективное решение проблемы еще возможно, бывает упущено. Решать проблему после того, как она развилась и выросла, намного сложнее, чем предотвращать или решать на ранних этапах. Теперь же, чтобы ликвидировать возникшие неприятности и восстановить нормальную ситуацию, потребуется много времени и энергии. Более того, столкнувшись с проблемами, люди никогда не работают настолько хорошо, как могут. В критических ситуациях люди испытывают стресс, раздражение и работают в спешке. На самом деле есть немало руководителей, которые не приступают к решению проблем, пока они не выведут их из себя. И, конечно, такие ситуации накаляют обстановку.
Помимо всего прочего, подчиненные, получив негативную оценку, часто считают, что подвергаются агрессивным нападкам. Такие разговоры без предварительного предупреждения часто воспринимаются как шок, особенно в случае, когда рассматриваемая проблема возникла уже довольно долго. Сотрудник, скорее всего, скажет (или, по крайней мере, подумает): «Я так работал несколько дней, недель или месяцев. Почему вы наказываете меня только сейчас? Почему вы не сказали мне об этой проблеме раньше, до того, как в моем послужном списке появился срыв?» Зачастую руководитель начинает и сам сомневаться: «Все ли факты у меня на руках? Четко ли я изложил свои ожидания? Беспристрастен ли я?» Скорее всего, ответы будут «нет», «нет» и «нет». Плюс ко всему, ни менеджер, ни подчиненный не обладают достаточным опытом общения друг с другом по вопросам производительности сотрудника, и оба они не слишком хорошо умеют это делать. Конечно, такого рода беседы будут непростыми. Многие из них, обречены на неуспех еще до своего начала.
За этими беседами часто следуют долгие часы, посвященные исправлению, спасению и восстановлению работы. Именно это зачастую имеют в виду менеджеры, когда говорят, что тратят большую часть рабочего времени на «тушение пожаров и решение проблем», из-за чего не могут заниматься «настоящей» работой. Разрешив рабочую проблему, которая вообще не должна была быть доведена до такого неотложного состояния, типичный менеджер убеждает себя, что у него определенно нет больше времени заниматься сотрудниками и их менеджментом. Он возвращается к своему состоянию отвлеченного недоменеджмента, ожидая следующего кризиса, когда вновь настанет время энергично взяться за дело.
Тем временем уровень морального настроя сотрудника может сильно ухудшиться. От процесса исправления ситуации остается негативный настрой. Иногда бывает очень сложно преодолеть себя и снова начать хорошо относиться к работе и начальнику. Часто все приходит в норму. Но иногда, особенно после очень тяжелой конфронтации, ситуация начинает резко ухудшаться, и работа подчиненного становится все хуже и хуже.
Если вы хотите легко исправлять ситуации, связанные с низкой производительностью подчиненных, и не испытывать трудностей в разговорах об их ошибках и промахах, то вам следует превентивно решать небольшие проблемы, как только они появляются. Если вы будете регулярно отслеживать их возникновение на ранних стадиях, то девять из десяти проблем с неудовлетворительной производительностью можно будет либо быстро и легко решить, либо предотвратить вообще. В большинстве случаев даже застарелые проблемы отступают перед лицом регулярного и последовательного сильного менеджмента.
Решайте по одной небольшой рабочей проблеме за раз
Не существует настолько небольших проблем, что на них можно не обращать внимания; маленькие проблемы слишком часто развиваются и перерастают в большие. Иногда руководители боятся вникать в мелочи. «В конце концов, — говорят они, — от ошибок никто не застрахован. Если случается небольшая проблема, которая вряд ли повторится, может быть, не стоит заострять на ней внимание — от этого станет только хуже?» Хуже станет лишь в том случае, если вы сосредоточитесь на маленьких проблемах в ущерб другим важным деталям.
Если вы регулярно и подробно беседуете с сотрудниками об их работе, то неизбежно затрагиваете и небольшие проблемы — какими бы они ни были. Решение небольших проблем должно стать частью ваших диалогов с этим подчиненным. В этом контексте скрупулезное рассмотрение мелочей полезно. Оно дает понять, что производительность должна быть только высокой, что деталям уделяется внимание, и вы тщательно следите за работой. Кроме того, вы оказываете подчиненному услугу, указывая на возникающие небольшие проблемы, которые он без особого труда сможет решить сейчас, чтобы избежать их развития в будущем. Со временем это поможет вашему подчиненному уделять деталям больше внимания.
Это не перфекционизм. Перфекционизм — это боязнь завершения работы, рядящаяся под стремление к некоему иллюзорному стандарту качества. Скрупулезное решение небольших проблем направлено на постоянное улучшение работы. Если регулярно давать советы и указания, то именно решение одной небольшой проблемы за другой и поможет постоянно повышать производительность работы. Оценки и отзывы позволяют вам пересматривать и изменять соответственно свои распоряжения. В то же время сотрудник также пересматривает и изменяет методы работы. В течение этого медленного, но постоянного процесса вы помогаете сотрудникам совершенствоваться и подстраивать свою работу под новые требования. «Пересматривайте и изменяйте. Практикуйтесь и подстраивайте». Вот мантра постоянного улучшения производительности.
Когда вы обнаруживаете проблему неудовлетворительной производительности, включите обсуждение ее решения в темы ваших регулярных встреч с сотрудником.
Если ваш подчиненный часто опаздывает, не говорите ему, чтобы он перестал опаздывать. Просите его приходить вовремя. Скажите ему это до того, как он снова опоздает. В конце его сегодняшней смены напомните, когда он должен прийти завтра. Спросите его, достаточно ли времени он оставляет себе, чтобы с утра добраться до работы.
Если работа сотрудника не соответствует стандартам качества, не говорите ему, чтобы он перестал упускать из вида важные детали и игнорировать спецификации. Дайте ему памятку, где указаны все детали и спецификации, которые он должен выполнять. Обсудите это заранее. Попросите его постоянно носить памятку с собой и помечать каждый выполненный шаг.
Не просите подчиненного прекратить нецензурно ругаться. Вместо этого научите его альтернативным словам, вроде «Черт возьми!», «Елки-палки!» или «О господи!»
Если сотрудник слишком медлителен, установите реалистичный объем заданий, которые он должен выполнять за час, или реалистичный подробный график работ с четким расписанием. Предложите ему самостоятельно установить себе временные ограничения для каждого задания и придерживаться их.
Если сотрудник слишком много болтает на работе, научите его, как сидеть тихо, оставаться сосредоточенным на работе в течение всего дня.
Многие самые неприятные проблемы производительности подчиненных кажутся неосязаемыми и, соответственно, трудными для решения. Как, например, научить сотрудника вести себя лучше? Указание на плохое поведение зачастую приводит к его дальнейшему ухудшению. Не говорите нерадивому сотруднику, что не довольны его поведением. Не надо. Если вы хотите, чтобы поведение изменилось, бесполезно «называть» его. Вместо этого описывайте его.
Не говорите: «У вас сегодня утром было плохое настроение, это мешает работе», — попробуйте сказать так: «В 9:13 вы вошли в дверь. Вместо того чтобы осторожно закрыть ее, вы с силой ее толкнули, в результате чего она довольно громко захлопнулась. Затем вы воскликнули: „Что за ужасное место!“ После этого вы быстрым шагом, нарочито громко топая, прошли к своему столу». В завершение свяжите поведение с конкретными результатами работы: «Это отвлекает от работы других сотрудников. Другие сотрудники, в том числе я сам, из-за этого неохотно с вами разговаривают, даже когда им что-либо от вас нужно».
Затем опишите поведение, которое хотите видеть: «Завтра, пожалуйста, приходите в 9:00. Открыв дверь, пожалуйста, не захлопывайте ее: придержите ручку и закройте ее осторожно. Пытайтесь улыбаться и говорить тихо. Идите спокойно, чтобы ваши шаги были тихими. Если хотите сказать что-то нехорошее, прикусите язык. Вот как я хочу, чтобы вы приходили на работу завтра и каждый день. Давайте сделаем это стандартной рабочей процедурой».
Что, если подчиненный работает с недостаточной страстью или энтузиазмом? Сильнее вовлеките его в проект и научите его новым умениям. Стоит помнить, что очень немногие сразу относятся ко всему со страстью или энтузиазмом. Большинству людей нужно немного поработать, прежде чем почувствовать энтузиазм. Кроме того, обычно страстью их заражает не то, что они делают, а то, как они это делают. Когда люди делают что-то с чувством предназначения и тщательностью, они могут начать радоваться этой работе. Совсем неплохо, если вместе с ними работают другие столь же неравнодушные люди.
