• Ценообразование.
• Схема распространения товаров.
• Методы стимулирования продаж.
Организация основной деятельности.
• Оборудование и организация рабочих мест.
• Источники поставки основных материалов и оборудования или основные поставщики.
• Организация логистики.
Управленческий персонал.
• Основной руководящий состав.
• Вознаграждение руководящего состава.
• Предложения по планированию количества и состава управленческого персонала.
Источники и объем требуемых средств.
• Объем требуемых средств.
• Откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам.
• Сроки возврата средств.
Основные пункты финансового плана и оценка риска.
• Объем продаж, прибыль, себестоимость и т. д.
• Риск, и каким образом его можно избежать.
Детальный финансовый план (бюджет).
• Прогноз объемов продаж.
• Оценки прибыли и убытков.
• Анализ движения наличности (ежемесячно на первый год, а затем поквартально).
• Годовая балансовая ведомость.
4.3. Резюме бизнес-плана…
Резюме бизнес-плана представляет собой выводы, которые пишутся в самую последнюю очередь. Здесь дается описание основных положений проекта, всех его основных преимуществ и недостатков, раскрываются проблемы, связанные с его реализацией, указывается количество необходимых средств и их источники, а главное – это доходность проекта и его окупаемость. Обычно это не более 1–2 страниц.
Обратите внимание!
Зачастую вся привлекательность бизнес-плана находится в его резюме.
Психология человека такова, что, прочитав первые два листа, он может понять, есть тут изюминка или перед ним не заслуживающий внимания «набор букв и пробелов». Суть резюме – это экстракт из всего бизнес-плана, выводы по каждому его разделу и презентация всего проекта. Это единственная часть, которую будет читать большинство потенциальных инвесторов. А цель инвестора: узнать сколько денег необходимо привлечь на реализацию проекта, куда эти средства будут направлены, каковы риски, и собственно какова эффективность проекта? Ответы на эти вопросы являются основой любого бизнеса, а поэтому должны найти отражение в бизнес-плане.
4.4. Характеристика проекта…
В этом разделе раскрывают стратегию всего проекта, показывают, к чему следует стремиться и как этого достичь. Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех элементов:
1) понимания состояния дел на данный момент;
2) ясного представления того уровня, которого фирма собирается достичь;
3) планирования процесса перехода из состояния идеи к реально существующему проекту.
Таким образом, начать следует с характеристики самого предприятия: что это за предприятие, где оно зарегистрировано, есть ли у него соответствующие разрешения от государственных органов.
Затем сама идея проекта и стратегия его развития, предложенная в плане, проходят экспертизу, определяются их слабые и сильные стороны.
Существует множество методов проведения подобного анализа (PEST-анализ, «5 сил», benchmarking и прочие), однако наиболее известным и популярным является так называемый SWOT-анализ (SWOT – аббревиатура английских слов: Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunities – возможности, Troubles – угрозы). Этот анализ также называют ситуационным анализом.
В данном виде анализа оценивают изменения следующих групп факторов:
• организационные (организационно-правовая форма, наличие собственных или арендованных помещений);
• маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент, конкуренты, чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентных);
• технические (производственные фонды: состояние и ре – сурсы);
• финансовые (наличие собственных средств);
• кадровые (профессиональные навыки и недостатки, насколько идея отвечает знаниям и умениям предпринимателя).
Графически SWOT-анализ представлен на рисунке 4.2.
Рис. 4.2. Графическое отображение SWOT-анализа
Для каждого из рассматриваемых рынков или проектов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/ влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и т. д. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, в случае необходимости для каждого проекта или группы покупателей строятся отдельные таблицы.
Нет смысла перечислять все возможные и невозможные ситуации и аспекты (ограничьтесь лишь теми, которые реально оказывают наибольшее влияние на реализацию вашего проекта или компанию в целом). Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не на саму организацию. Рассматривая очередное положение проекта, полезно задать себе следующие вопросы.
• Уверены ли вы, что это на самом деле так?
• Насколько вы уверены?
• Откуда вы это знаете?
• Возможно ли, что вскоре это изменится?
• Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?
• Рассмотрели ли вы эту позицию по отношению к своим конкурентам?
После проведения анализа нужно.
• Проранжировать заявления в порядке важности.
• Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.
• Включить в окончательный вариант анализа только основные заявления или аспекты.
Пример 4.1
Проведем SWOT-анализ идеи создания интернет-клуба (рис. 4.3). Несколько студентов решили объединиться и создать интернет-клуб. Предполагается взять в аренду помещение в жилом микрорайоне недалеко от общеобразовательной школы. Основными клиентами станут дети от 8 до 16 лет.
Рис. 4.3. SWOT-анализ создания интернет-клуба Friends
Таким образом, при организации торгового бизнеса или бизнеса в сфере услуги можно рекомендовать обратить внимания на следующие показатели.
Сильные стороны:
• недорогие товары или дешевые материалы;
• высокий профессионализм персонала;
• уровень цен на товары или услугу;
• новизна продукта (услуги);
• качество упаковки, ее привлекательность при реализации товара или же доступность услуги;
• уровень дополнительного сервиса, по реализации товара или оказания услуги.
Слабые стороны:
• наличие помещений в собственности или уровень аренды;
• величина издержек и все, что с ними связанно; (например, наличие или отсутствие альтернативных поставщиков, возможность формирования товарноматериальных запасов и пр.);
• степень продвижения на рынок.
Возможности и угрозы – это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:
• экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);
• политическая среда;
• социально-культурная среда;
• технологическая среда;
• демографическая среда.
Анализируются факторы, вызвавшие появление идеи, и их привлекательность и дальнейшее развитие.
Возможности:
• повышение профессионального уровня;
• вероятность получения нового продукта;
• использование новых материалов, нового сырья;
• благоприятная налоговая и кредитная политика.
Угрозы:
• таможенное оформление;
• появление конкурентов (но может быть и сильной стороной).
В конечном счете итогом данного анализа должен стать вывод, что у компании или же у проекта есть что-то такое, что коренным образом отличает их от конкурентов. Также сюда включают определенные элементы, отражающие то, каким видится этот бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя рост оборотов компании, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому руководители фирмы и ее работники стремятся.
Как правило, фирма наиболее уверенно чувствует себя при ответе на вопрос о ее занятиях, делах: что мы делаем и как мы это делаем.
Труднее рассуждать – кто мы, в каком бизнесе, ради чего это делаем.
Фирмы с ориентацией («делать») понимают вопрос «кто мы» как просто описание чего-то очевидного, тогда как фирмы с ориентацией («быть») видят в этом вопросе проявление креативного потенциала фирмы для достижения максимальных преимуществ в конкуренции.
Оценив состояние бизнеса в целом, выявив его слабые и сильные стороны, в данном разделе необходимо указать и те цели, к которым стремится компания при воплощении данного проекта. Но определение общей стратегии еще не гарантирует возможности наверняка достигнуть результат, ибо как договорят мудрецы: «Если хочешь добиться великой цели, разбей ее на малые [цели]». Поэтому следующим этапом является разработка тактик, заключающихся в разработке оперативных планов. В результате вы получаете план действий, необходимый для реализации проекта, который более детально будет рассмотрен ниже.
