Управленцы чистой воды, то есть люди порядка, любят, чтобы у них все было под контролем. При помощи компьютеров сегодня можно проконтролировать почти неограниченное количество показателей, ведущих к прибыли или убытку: объемы производства, продуктивность, различные статьи издержек, непроизводственные расходы, и т. д. Все довольно логично, вот только реальная жизнь больше логики. Если нижестоящее образование подотчетно по большому количеству показателей, то всегда можно придраться к тому или иному показателю. Тогда не может идти и речи об управлении лишь в исключительных ситуациях, и никто никогда точно не знает, насколько хорошо работает это подразделение.
В идеале принцип невмешательства предполагает, что подразделения коммерческой организации подотчетны лишь по одному показателю, а именно по прибыльности. При этом, конечно же, квази-фирма обязана следовать общим правилам и политике, устанавливаемым центром. Хоть идеалы и редко достижимы в реальном мире, они, тем не менее, значимы, поэтому любое отклонение от идеала следует специально обосновать. Творчество и предпринимательство в квази-фирме могут процветать, только если она подотчетна действительно по очень небольшому количеству показателей.
При всей его важности, показатель прибыльности нельзя использовать механически. Некоторые подразделения могут находиться в чрезвычайно выгодном положении, другие — в чрезвычайно плохом; некоторые могут обслуживать организацию в целом или иметь иные обязательства, которые необходимо выполнять безотносительно их прибыльности. В таких случаях при определении прибыльности необходимо учитывать, условно говоря, величину ренты или субсидий.
Подразделение, пользующееся особыми и неизбежными преимуществами, должно выплачивать соответствующую ренту, а подразделению, сталкивающемуся с неизбежными трудностями, причитается специальный зачет или субсидия. Такая система достаточно хорошо выравнивает шансы получения прибыли разными подразделениями, и прибыль становится значимым показателем успеха. Там, где такое выравнивание необходимо, но не применяется, подразделения-счастливчики почивают на пуховой перине, а остальные ворочаются на досках, утыканных гвоздями, что сказывается и на боевом духе, и на результатах работы.
Если в соответствии с принципом невмешательства подразделения подотчетны по прибыльности как основному показателю (с поправкой на ренту или субсидии, когда это необходимо), вмешательство центра требуется лишь в исключительных случаях, и он может сосредоточиться на том, чтобы непрестанно «направлять, наблюдать, побуждать, сдерживать — при случае и необходимости» все подразделения.
Центр будет вмешиваться в двух исключительных случаях. Во-первых, когда центр и подразделение никак не могут договориться о размере ренты или субсидии. В таком случае центр предпринимает полную проверку эффективности подразделения, с тем, чтобы объективно оценить его истинный потенциал. Во-вторых, когда подразделение не смогло получить прибыль с поправкой на ренту и субсидии. Руководство подразделения оказывается в незавидном положении: если проводимая центром проверка эффективности выявит никчемное состояние дел, управляющим укажут на дверь.
Третий принцип — принцип обособленности. Каждое подразделение или квази-фирма должны иметь как счет прибылей и убытков, так и собственный баланс. Для поддержания порядка отчета о прибылях и убытках вполне достаточно: из него можно узнать, вносит ли подразделение вклад в финансовый успех организации. Но для предпринимателя баланс просто необходим, пусть даже исключительно для внутренних целей. Почему недостаточно иметь только один баланс для организации в целом?
Ресурсы организации уменьшаются в результате убытков и увеличиваются благодаря прибыли. Но что происходит с прибылью или убытком подразделения в конце финансового года? Они вливаются в океан счетов организации и, с точки зрения подразделения, просто теряются в нем. Без баланса или чего-нибудь подобного подразделение начинает каждый финансовый год с нуля. Это неправильно.
Успешные подразделения должны обладать большей свободой и большими финансовым возможностям, а неудачливые и убыточные — меньшими. Организация стремится поощрять успех и ставить неудачников в менее выгодное положение. Баланс отражает совокупность ресурсов организации или его подразделения, их увеличение или уменьшение в соответствии с текущими результатами. Это позволяет всем, кого это касается, проследить воздействие текущей деятельности на ресурсы. Прибыли и убытки переносятся на будущие периоды и не стираются. Поэтому каждой квази-фирме необходим свой баланс, в котором прибыль отражается как кредит центру, а убыток — как кредит от центра. Это имеет огромное психологическое значение.
Теперь рассмотрим четвертый принцип, который можно назвать принципом мотивации. Стоит ли говорить, что человек действует в соответствии со своими устремлениями? Это совершенно очевидно. Вместе с тем для большой организации с ее бюрократией, безличным управлением на расстоянии, множеством абстрактных правил и предписаний и сверх всего с ее относительной непостижимостью введу ее необъятности, нехватка мотивации у работников становится важнейшей проблемой. У высшего руководства компании нет проблем с мотивацией, но чем ниже мы спускаемся по иерархической лестнице, тем сильнее ощущается нехватка мотивации. Здесь не место углубляться в эту сложную проблему.
Современное индустриальное общество, олицетворяемое большими организациями, уделяет этому слишком мало внимания. Управленцы считают, что люди работают просто ради денег, ради конверта с получкой в конце месяца. Несомненно, это в некоторой степени так, но когда на вопрос, почему он проработал только четыре дня на прошлой неделе, рабочий отвечает: «Потому что зарплаты за три дня мне не хватило», — все ошарашены и чувствуют, что что-то неладно.
Это плата за интеллектуальную неразбериху. Мы проповедуем достоинства упорного труда и сдержанности и в то же время рисуем утопичные картины безграничного потребления без работы и без умеренности. Мы жалуемся, что на призыв работать прилежнее отвечают: «А мне наплевать», и в то же время мечтаем: «Вот бы за нас работали роботы, а думали — компьютеры!»
Один из лекторов Рейта недавно заявил, что когда меньшинство «сможет кормить, обхаживать и обеспечивать большинство, не будет смысла удерживать на производстве тех, кто не желает работать». Многие не хотят работать, потому что их работа им неинтересна, не дает реализовать себя, не приносит удовлетворения, и на их взгляд имеет единственное достоинство: конверт с получкой в конце месяца. Если наши интеллектуальные лидеры относятся к работе как ко всего лишь неизбежному злу, которое вскоре будет устранено для большинства людей, стоит ли удивляться, что уже сейчас люди стремятся как можно меньше работать, и проблема мотивации становится неразрешимой.
Как бы там ни было, здоровье большой организации в огромной степени зависит от ее способности мотивировать своих работников. У любой организационной структуры, построенной без уважения этой фундаментальной истины, шансы на успех невелики.
Мой пятый, и последний, принцип — это принцип золотой аксиомы. Высшему руководству большой организации приходится нелегко. Оно ответственно за все, что случается или не случается во всей организации, но при этом удалено от реальных событий. Приказов, правил и предписаний вполне достаточно, чтобы руководить подразделениями, выполняющими многочисленные рутинные функции. Но как быть с инновационными решениями, новыми творческими идеями? Как насчет развития организации — самой что ни на есть предпринимательской деятельности?
Мы возвращаемся к тому, с чего начали: все истинные человеческие проблемы вырастают из парадокса порядка и свободы. Парадокс значит противоречие между двумя законами, конфликт мировоззрений; противостояние между законами или принципами, каждый из которых может оказаться правильным.
Прекрасно! Вот это настоящая жизнь, полная парадоксов, и большая, чем логика. Без порядка, планирования, предсказуемости, централизованного управления, счетоводства, инструкций, послушания, дисциплины — без всего этого не выйдет ничего путного, ибо все развалится. И все же без щедрости хаоса, счастливой безудержности, предпринимательства, осмеливающегося прыгнуть в неизвестное и необъятное, без риска и азарта, без творческого воображения, рвущегося туда, куда ангелы-бюрократы боятся ступить — без этого жизнь жалка и унизительна.
Центр обладает властью, поэтому ему несложно навести порядок. Куда труднее создать условия для процветания свободы и творчества, ведь никаким приказом или инструкцией не вызовешь творческий порыв. Так как же высшему руководству обеспечить развитие организации? Предположим, оно знает, что нужно делать. Как добиться, чтобы это делалось во всей организации? Вот где приходит на помощь принцип золотой аксиомы.
