не позволит своевременно скорректировать деятельность.
Период, в течение которого руководитель оценивает положение дел во всех ключевых точках организации, можно сравнить с тем, как часто капитан судна корректирует его курс в открытом море. Если таких «точек коррекции» мало, курс будет похож на пилу, путь в порт назначения будет слишком длинным, расходы топлива и времени - слишком большими. Для растущей компании очень мало 12 «точек коррекции курса» в год. Кроме того, неделя является гораздо более естественным периодом для измерения результатов, чем месяц. Большинство компаний имеют каждую неделю одно и то же расписание работы персонала, в неделе одинаковое количество рабочих часов. А месяц начинается и заканчивается в разные дни недели, в месяцах разное количество и календарных, и рабочих дней, результаты месяцев сложнее сравнивать друг с другом.
Ценность количественного измерения результатов в том, что любой сотрудник может беспристрастно оценить, идут его дела вверх или вниз, сделать соответствующие выводы, планировать конкретные действия для улучшения положения дел в своей области. Важно, чтобы можно было легко соотнести полученные результаты с тем, что происходило в работе. Если же измерение происходит только раз в месяц, сотрудник обычно даже не может вспомнить подробности того, чем он занимался месяц назад. Соответственно, он не сможет изменить в своей работе то, что действительно требует исправления, и не сможет повторить то, что было успешно. Неделя - другое дело. Как правило, люди довольно хорошо помнят, что они делали в течение последней недели, и могут соотнести свои действия и полученные результаты. Кроме того, большинству сотрудников гораздо легче составить план конкретных действий на неделю, чем на месяц.
Чтобы статистика стала рабочим инструментом, график статистики должен находиться на рабочем месте сотрудника, тогда и он сам, и его руководитель в любой момент будут беспристрастно оценивать результативность. Возможно, вы бывали в компаниях, где на каждом рабочем месте висит одна или несколько статистик. В небольших компаниях, где сотрудники совмещают несколько функций, особенно важно, чтобы по каждой из основных функций они вели отдельные графики.
Производство любого продукта можно разложить на составляющие. Например, для руководителя отдела Продаж ЦКП является полученный отделом доход, а подпродуктами:
привлеченные новые потенциальные клиенты;
проведенные переговоры/презентации;
подписанные договора;
полученный доход.
Если он контролирует каждую из составляющих и понимает приблизительно, на каком уровне должна находиться статистика новых клиентов и проведенных переговоров, чтобы иметь нужный уровень продаж, то наблюдая за статистиками, может легко планировать результаты. Он сможет точно оценивать, на что ему необходимо обратить внимание в управлении сотрудниками отдела, чтобы получить стабильный рост продаж. Для этого на рабочем месте руководителя отдела имеет смысл иметь такой набор статистик.
Одно лишь только то, что сотрудник сам ведет свой график статистик, сам видит рост или падение результатов, удивительным образом влияет на его производительность. Когда мы внедряем в компаниях такой подход, обнаруживается, что сотрудники с удовольствием демонстрируют всем растущие графики и очень недовольны, когда график идет вниз.
Есть категория сотрудников, которые будут яростно сопротивляться тому, чтобы результаты измерялись. Это люди, которые не хотят, чтобы их уровень производства был явным для руководителей. Они говорят, что это «слишком примитивно» или это «отвлекает их от работы» или «занимает очень много времени». Вы должны понимать, что столкнулись с человеком, который просто не хочет, чтобы его результаты стали явными для всех, он по какой-то причине пытается скрыть их. Самая распространенная причина этого - отсутствие или слишком низкий уровень результатов, проще говоря, это - бездельник, который пытается скрыть собственное отсутствие производства. Помните, что самые результативные сотрудники не просто готовы измерять результаты, они любят это делать, и обычно они всячески содействуют тому, чтобы статистики появились у всех в компании.
Организация - согласованный поток производства, поэтому может возникать ситуация, когда у какого-то подразделения происходит падение производства, но причина этого падения в том, что кто-то раньше в потоке не выполняет свои функции. Например, в типографии возникают проблемы в отделе, отвечающем за изготовление печатных форм. Отдел Печати не получает готовые формы, хотя готов печатать и имеет все остальное, что необходимо. Естественно не устраненное своевременно падение статистики в отделе Печатных форм обрушит статистику и отдела Печати, и отдела Доставки. В таких случаях сотрудники отдела Печати будут утверждать, что их статистика несправедлива, ведь они готовы работать, готовы производить, а падение происходит не по их вине. Часто в таком случае они предлагают изменить формулировку статистики на «процент вовремя произведенных печатных работ, обеспеченных печатными формами». Звучит на первый взгляд разумно, но если отойти от принципа количественного измерения продукта и изменить способ подсчета статистики, новая статистика «процент» - перестанет отражать объем производства, в следствии чего система статистик перестанет работать. Ее невозможно будет использовать для оценки результатов, поскольку при полной загрузке производства работой она будет показывать 100%, так и при полном отсутствии работы, она также будет на уровне 100%. В этом случае статистика полностью потеряет свое основное назначение - возможность оценивать количество произведенного ЦКП.
Что же делать руководителю в такой ситуации? Конечно, признать, что падение статистики в печатном подразделении произошло не по вине сотрудников подразделения, и срочно заняться тем, чтобы привести в порядок отдел Печатных форм. Возможно, загрузить какими-то вспомогательными работами сотрудников отдела Печати, и осознать, что из-за допущенной управленческой ошибки теперь придется как-то выкручиваться.
Вы наверное обращали внимание на то, что есть компании, где все сотрудники работают как слаженная команда, заботятся друг о друге, требуют друг от друга результаты. А есть другие - где каждый сотрудник или подразделение ведут «холодную войну» с остальными. Как правило, причиной такой войны является примитивное отсутствие понимания того, что компания - единый поток и как одни подразделения влияют на деятельность других. Даже в собственной производственной компании я когда-то столкнулся с такой войной, которую подразделение продаж вело с производством. Только после создания и внедрения организующей схемы и системы статистик, после того, как они использовались несколько месяцев и сотрудники в достаточной степени осознали, как их действия влияют друг на друга, ситуация изменилась и появилось искреннее сотрудничество.
Представьте себе, что в вашей компании, благодаря оргсхеме и статистикам для каждой из основных функций, каждый сотрудник компании прекрасно понимает, что собой представляет поток производства и где в этом потоке есть проблемы, которые влияют на общий результат. Это создает совершенно другую обстановку сотрудничества и взаимной ответственности.
Таким образом, чтобы организацией
