можно было полноценно управлять, необходимо чтобы:
на оргсхеме организации были отражены все нужные продукты
в правильной последовательности;
за каждый из продуктов был назначен ответственный сотрудник и другие могли узнать, кто это;
для каждого продукта был определен способ его измерения - статистика;
статистика измеряли результаты, а не «желание производить»;
сотрудники могли самостоятельно подсчитывать собственные статистики.
Глава 9
СИСТЕМА БЫСТРОГО ПОТОКА
Как только в организации появляется точное разделение функций, следующее, что необходимо сделать - обеспечить слаженное взаимодействие. В этой области создатели компаний очень быстро попадают в ловушку, которая приводит к перегрузке. Можно сказать, что такая перегрузка - «естественный» процесс, потому что в самом начале деятельности руководитель собственноручно обрабатывает все частицы для получения продукта: все входящие документы, клиентов, организовывает поставки товаров или выполнение работы, закрывает сделки. Через некоторое время у него появляются помощники, которым он отдает какую-то часть работы. Он нанимает секретаря, ответственного за документы и входящие звонки, продавца для работы с клиентами, но все равно поток частиц перераспределяется самим руководителем. С ростом количества помощников, несмотря на то, что у сотрудников есть определенные функции, обрабатываемый руководителем поток частиц все увеличивается и увеличивается. В конце концов он становится настолько большим, что руководитель оказывается полностью заваленным сотнями различных частиц.
Скорее всего вам знакомо такое состояние, когда по дороге на работу вы строите планы, выделяете приоритетные задачи, от решения которых зависит долгосрочный успех компании, но приехав в офис, оказываетесь заваленными кучей «срочных вопросов», а задуманные планы так и не воплощаются в жизнь. В конце рабочего дня такой руководитель, отрывая взгляд от рабочего стола, даже не может вспомнить, чем он занимался весь день. А самые главные задачи приходится решать уже после того, как работники пошли домой отдыхать.
Неспособность выполнить приоритетное, а также сотни отнимающих внимание второстепенных вопросов, приводят к стрессу. Можно сказать, что стресс в большинстве случаев - это состояние, когда возникает ощущение, что, если на тебя свалится еще одна частица, которую нужно обработать, ты просто взорвешься. В таких случаях хочется просто запереться в кабинете и «разгрести завалы». Некоторым руководителям приходится буквально прятаться дома или у себя в кабинете, чтобы сделать задуманное. Причина этого состояния в неправильно организованном потоке движения частиц, который с ростом компании многократно усиливается, но продолжает двигаться по тем же маршрутам, что и в самом начале деятельности. Чем больше частиц проходит через руководителя, тем больше с ростом компании он становится перегружен. Рано или поздно наступает момент, когда он сам остановит это расширение, чтобы выжить и сохранить рассудок.
Однажды я консультировал руководителя компании по разработке программного обеспечения для автоматизации учета. Работая с ним, я заметил, что в момент, когда у нас были перерывы, он не мог оторваться от компьютера. Оказывается, он ежедневно получал более 150 сообщений по электронной почте. Понаблюдав за этим некоторое время, я решил выяснить, что это за частицы, которые в таком количестве ему приходиться обрабатывать. Он рассказал, что когда его компания состояла из нескольких программистов, чтобы согласовывать действия, они решили ставить друг друга в копию важных писем, касающихся рабочих проектов. Может быть в самом начале это было неплохой идеей и помогало им согласовывать действия, но постепенно компания росла, а практика «ставить в копию» осталась. Через несколько лет, руководителю приходилось ежедневно просматривать более сотни сообщений, основная часть которых вообще уже не относилась к его функциям.
Для обмена частицами в организации существует два совершенно разных вида линий. Первый вид - «командные линии», это линии, по которым идут приказы и отчеты, по которым руководитель осуществляет контроль в том значении, как было рассмотрено в предыдущей главе. Второй вид - «коммуникационные линии», по которым двигаются частицы, которые различные сотрудники компании обрабатывают, выполняя свои обычные функции.
Командные линии проходят сверху вниз, через всю цепочку руководителей. Коммуникационные идут напрямую, от одного сотрудника к другому. Если директор компании хочет, чтобы продавец изменил что-то в своей работе с какими-то клиентами, он отдает распоряжение, которое проходит через начальника отдела Продаж, а тот передает его продавцу и добивается исполнения, а получив от него доклад об исполнении, проверяет его и направляет директору. Частицы сначала в виде распоряжения и затем в виде отчета идут по командной линии сверху вниз и снизу вверх.
Если продавцу необходимо иметь данные о том, на какую сумму клиент уже получил товар, он обращается непосредственно к тому, кто ведет учет отгрузок. И точно так же, напрямую получает ответ. В этом случае используется коммуникационная линия. Когда директору необходимо получить какое-то оборудование со склада, он, в соответствии с установленными в компании правилами, направляет заявку на склад и затем напрямую получает то, что ему необходимо. Это - также коммуникационная линия.
Хочу обратить ваше внимание на важный момент, который особенно актуален для небольших компаний, где сотрудники совмещают много функций. Если частица приходит от вышестоящего руководителя, сотрудники склонны считать, что она, пришла по командной линии. Они следуют простой «логике»: если от руководителя, значит это - командная линия; нужно бросить все и срочно обрабатывать эту частицу. Директор только хотел узнать, как продаются товары определенной категории, и сделал обычный запрос для получения данных, которые зачем-то нужны ему для выполнения собственных обязанностей, а не с целью воздействовать на отдел Сбыта. Причем в большинстве компаний такой запрос данных обязательно пройдет через заместителя директора, потом через начальника отдела, а на обратном пути отчет проделает тот же путь. В результате, в последовательность запрос-отчет будут вовлечены еще два руководителя, которые потратят время впустую, просто перекладывая бумаги или размышляя о том, зачем руководителю это понадобилось. Это - ошибка, если ответ на такие запросы относится к обычным обязанностям сотрудника, он должен двигаться по обычной коммуникационной линии - от руководителя к сотруднику и обратно.
Если посмотреть на оргсхему из семи отделений, несложно обнаружить, что Техническое отделение склонно меньше всего забрасывать частицы на доработку руководителю. Так, например, в строительной компании никому не придет в голову попросить директора закончить заливку фундамента или окраску стены. Но в административных областях, например в продажах, распространенной практикой является принести на рабочий стол руководителя незаконченную продажу с вопросом от том, что делать с клиентом, который требует скидку. Или со стороны менеджера по персоналу, вывалить на рабочий стол руководителя предварительно отобранные резюме кандидатов с предложением сделать окончательный выбор. Удивительно, но по сути это то же
