Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

4. Координация: повышенное внимание начинает уделяться отчетности и коммуникациям, для чего часто используются сложные современные управленческие информационные системы, происходит интегрирование деятельности независимых команд, что приводит к КРИЗИСУ БЮРОКРАТИИ, из-за чего в организации появляются дополнительные уровни управления, чтобы заниматься информационными потоками, и структура становится более бюрократической.

5. Сотрудничество: этот кризис разрешается через процесс дебюрократизации и восстановления гуманного подхода в отношениях подчиненности, что приводит к переходу на более плоскую организационную структуру, большему сотрудничеству, большему доверию людей друг другу и более высокой вовлеченности менеджеров среднего звена; при этом системы вознаграждения ориентируются на достижение общих организационных целей; все эти события приводят к возникновению КРИЗИСА РОСТА, поскольку теперь при более плоской структуре трудно добиваться целевых показателей по росту, не перегружая ее членов.

6. Альянсы: решение ограничить вариант органического роста приводит к переходу на вариант слияний, поглощений и создания союзов, которые могут быть как формальными, так неформальными; этот шестой этап Грейнер добавил в свою уточненную версию модели в 1988 г., что, возможно, стало отражением бума слияний, поглощений и создания союзов, происходившего на рынке в середине 1980-х гг. Этот бум вызван выкупом акций, который финансируется с помощью эмиссии акций или привлечения заемных средств. Все это, несомненно, приведет к следующему кризису, который, может быть, станет кризисом долгов?!

На каком этапе роста находится ваш бизнес? Сталкивается ли он уже с одним из кризисов, которые описал Грейнер, или только приближается к нему? Может быть, вы сможете с ним справиться, если целенаправленно перейдете на следующий этап?

Нет ли первых сигналов предупреждения? Адекватны ли процедуры, которыми пользуется персонал на местах при выполнении своих задач? Не проводят ли сотрудники больше времени в залах для совещаний, где общаются только друг с другом, чем на рабочих местах, где они взаимодействуют с потребителями? Считает ли персонал, что его вознаграждение является адекватным и отражающим его вклад в рост фирмы? Не слишком ли много сотрудников уходит из фирмы?

Продумайте, какими могут быть последствия тех действий, которые вам нужно предпринять, чтобы обеспечить распределение ответственности, осуществлять делегирование, заниматься специализацией, коммуникациями, мотивацией и активизацией персонала. Тщательно продумайте все административные процедуры, которые нужно иметь, чтобы процессу роста ничто не мешало.

Прибегайте к этому инструменту в тех случаях, когда ваша фирма в своем росте приближается к возникающей естественным образом точке перехода. Не станет ли эта точка кризисом?

Модель Грейнера является обобщенным и, что неизбежно, упрощенным описанием пути роста, по которому проходит фирма. Поэтому выбирайте только те ее элементы, которые соответствуют вашей ситуации. Не забывайте и о том, что продолжительность каждого этапа и интенсивность происходящего кризиса в каждой фирме будут своими: они во многом зависят от руководителей и организационной гибкости. Надо учесть и тот факт, что иногда некоторые этапы роста у фирмы могут повторяться.

«У многих людей, занятых в бизнесе и образовании или работающих в органах власти, слово “стратегия” вызывает оскомину. Но на самом деле слово, которое может означать все что угодно, уже перестало быть по-настоящему значимым».

Это мнение Ричард Румельт высказал в своей книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия», ставшей в 2011 г. бестселлером.

К плохой Румельт относит стратегию, для знакомства с которой часто применяется бесконечно длинная презентация с привлечением PowerPoint. В ходе нее очень много говорится о видении, миссии, целях и задачах, излагаемых в красивых формулировках, с большим энтузиазмом и явной убежденностью в победе в голосе выступающего. Однако все это на самом деле построено на песке. Это инструмент пропаганды, применяемый для обработки и персонала, и инвесторов. Фактически заявляемые цели не соответствуют реалиям.

Для плохой стратегии характерно наличие одного из четырех признаков.

1. Обилие «пены»: активное применение умных словечек, чтобы затуманить мозги читателю или слушателю и создать чувство, что выступающий «знает больше».

2. Расплывчатость: недостаточно четкое определение проблемы и, как следствие, средств, используемых для правильного оценивания стратегии.

3. Желательность: цели, которые по своей природе скорее являются пожеланиями, а не планами, созданными для решения поставленной задачи.

4. Отсутствие прицельного подхода: задание целей, которые не связаны с важнейшими аспектами (неразбериха) или не являются практичными (беспочвенные мечтания).

У хорошей стратегии корни растут из диагностики: тщательного анализа вызова, с которым предстоит столкнуться бизнесу, проводимого с учетом всех значимых обстоятельств, разработки направляющей политики («определяющей, каким образом следует заниматься трудностями, выявленными в ходе анализа»), что поможет создать, а затем сохранять конкурентное преимущество, а также последующего перевода положений этой политики в конкретные и согласованные друг с другом действия.

Эти три аспекта (см. рис. 77.1) и представляют суть хорошей стратегии.

Рис. 77.1. Хорошая стратегия

Источник: по материалам Rumelt P. Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Profile, 2011.

Помимо этого хорошая стратегия реализуется с помощью «обуздания власти» и применения ее там, где от нее будет достигнута самая большая отдача. Румельт перечисляет девять источников власти. Этот список, возможно, не является исчерпывающим, но самое главное в него входит.

1. Использование рычагов: направление активности и энергии в сторону важнейшей цели, чтобы достичь переломного момента и «благоприятных исходов, которые будут реализовываться поочередно».

2. Повышенное внимание ближайшим целям: решение трудных, но выполнимых задач (например, целей категории SMART, о которых говорилось при объяснении инструмента 8).

3. Системы стыковки: нет ли в вашей цепи звена, которое является настолько слабым, что его разрыв приведет к обрушению всей конструкции? Если такое звено есть, нет смысла тратить средства и время на укрепление других звеньев. Этим надо заниматься только после исправления слабого звена. Примером такого слабого звена можно назвать кольцевой уплотнитель твердотопливного ускорителя, дефект которого привел к катастрофе в 1986 г. при запуске многоразового космического корабля «Челленджер».

4. Проектирование с учетом запросов пользователей: ориентация на опыт пользователей, накопленный при разработке продуктов, инжиниринге, производстве и продажах.

5. Сфокусированность: определите свое конкурентное преимущество и не отвлекайтесь на кажущиеся привлекательными другие области, где ваше преимущество не будет играть большой роли (см. инструмент 70).

6. Рост: он должен стать вознаграждением за наличие конкурентного преимущества, инновации или эффективность, а не за применение финансового инжиниринга, используемого при осуществлении грандиозных по масштабам, но разрушительных для стоимости слияний и поглощений (см. инструмент 60).

7. Использование преимущества: расширяйте его, углубляйте, усиливайте (см. инструмент 71).

8. Использование динамики: постарайтесь оказаться на гребне новой волны, возникшей извне, которая может быть по своей природе технологической, экологической или социально-культурной.

9. Инертность и энтропия: используйте любой организационный недостаток у вашего соперника, особенно если это касается лидера рынка, и проведите обновление своей организации, если сами можете стать объектом такой же атаки.

Если вы воспользуетесь рекомендациями книги Румельта, то сможете избежать многих ловушек, характерных для плохих стратегий. Ваша стратегия будет основываться на диагнозе, предложенном Румельтом, микроэкономическом анализе (разделы 3 и 4), конкурентном анализе (разделы 5 и 6) и подкрепляться анализом рисков (раздел 9).