Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Икудзиро Нонака и Хиротака Такеучи считают процесс преобразования знаний ключевым для формирования базы знаний в фирме. Они выделяют два вида знаний: явные и неявные. Первые являются субъективными, основанными на опыте и трудными для их выражения словами или числами, что часто объясняется спецификой контекста или тем, что они представлены в виде ноу-хау. Вторые – объективные, рациональные. Их можно хорошо выразить и, как правило, объяснить другим в виде слов, чисел и даже формул.

Компаниям нужно уметь преобразовывать неявные знания в явные, чтобы распространять успешно осуществляемые виды деятельности в масштабах всей организации. Нонака и Такеучи разработали модель непрерывного цикла, состоящего из четырех интегрированных процессов, которые участвуют в преобразовании знаний: социализация, экстернализация, объединение и интернализация (см. рис. 80.1). Однако процесс преобразования должен быть не столько цикличным, сколько спиралевидным, поскольку по мере прохождения через четыре процесса база знаний у фирмы должна углубляться.

Передача неявного, скрытого знания от одного человека к другому называется социализацией. Это экспериментальное по своей природе, активное действие с прямыми контактами с коллегами по работе, заказчиками и поставщиками. В ходе такого взаимодействия люди обмениваются опытом, приобретают навыки и умения и формируют одинаковые мыслительные модели. Социализация в первую очередь является процессом, происходящим между отдельными людьми.

Рис. 80.1. Спираль знаний

Процесс перевода неявных знаний в явные называется экстернализацией. Люди сообщают друг другу о своих убеждениях и учатся тому, как лучше формулировать словами свои мысли, получая при общении мгновенную обратную связь, а также знакомясь с другими идеями. Этот процесс происходит между людьми, входящими в состав группы.

После того как знание становится явным, оно может передаваться дальше с помощью объединения. Эта передача может осуществляться в виде документов, баз данных, электронных сообщений, а также на совещаниях и инструктажах. Основные шаги включают сбор нужных знаний и их редактирование/обработку, чтобы сделать их более полезными для использования. Такое комбинирование позволяет распространять знания среди групп в масштабах всей организации.

Интернализация представляет собой процесс понимания и поглощения явных знаний, тем самым перенос их к тем неявным знаниям, которые уже есть у человека. Интернализация по своей природе является экспериментальным процессом, при котором концепции и методы реализуются на практике либо через фактические действия, либо в виде моделирования.

Вы можете моделировать проявление спирали знаний на семинарах. Там удобно заниматься экспериментами, поскольку общая атмосфера благоприятствует обмену опытом, идеями, убеждениями. Причем эти виды общения могут проводиться почти в любом виде, месте и формате: от личного общения в столовой до обмена адресами электронной почты и телеконференций.

Вы можете прибегнуть к этому инструменту, если чувствуете, что где-то в укромных уголках вашей фирмы скрыты пласты мудрости, которые были бы полезны для других, если их извлечь на поверхность.

Не все время, которое вы проводите в столовых, можно считать продуктивным.

«Осуществляйте изменения еще до того, как вам потребуется их сделать», – советовал Джек Уэлч.

Но еще более предусмотрительным в этом отношении был Питер Друкер: «Культура компании похожа на культуру страны. Никогда не пытайтесь изменить ни одну из них. Вместо этого старайтесь работать с тем, что у вас есть».

Эта книга не посвящена вопросам реализации стратегии, не говоря уже о трудностях, связанных с управлением изменениями, однако нужно признать неоспоримый факт, что с точки зрения создания стоимости, формулировка стратегии будет полезна настолько, насколько хорошей будет ее реализация.

Поэтому стратегию нужно реализовать и реализовать хорошо. Для этого может потребоваться проведение изменений. А одним из самых признанных гуру в области изменений считается Джон Коттер.

В 1996 г. он предложил свой «Процесс управления изменениями из восьми шагов». Эти шаги показаны на рис. 81.1.

1. Создать атмосферу безотлагательности действий: изучите рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявите и проанализируйте реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности.

2. Сформировать влиятельные команды реформаторов: объедините усилия влиятельных сотрудников, инициаторов перемен; поощряйте деятельность участников сформированной команды.

3. Создать видение: создайте образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработайте стратегию достижения видения.

4. Пропагандировать новое видение: используйте доступные формулировки, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов.

5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь: устраняйте блокирующие новое поведение препятствия; изменяйте структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряйте творческий подход и готовность рисковать.

6. Спланировать и достичь ближайшие результаты: планируйте обязательные первые шаги; вознаграждайте и пропагандируйте первые успехи.

7. Закрепить достижения и расширить преобразования: создайте атмосферу доверия к новым подходам; меняйте кадровый состав и проводите кадровые перестановки; распространяйте успешный опыт по всей организации.

8. Институциализировать новые подходы: формализуйте правила поведения; выстраивайте взаимосвязь результатов и вознаграждений; создавайте условия развития для новых качеств сотрудников.

Рис. 81.1. Процесс управления изменениями из восьми шагов

Источник: по материалам Kotter J. P. Leading Change // Harvard Business School Press. 1996.

Следуйте по указанному пути: шаг за шагом. Изучите работы других серьезных аналитиков, посвященные процессу управления изменениями, в частности модель организационных изменений Курта Левина и кривую изменений, предложенную Элизабет Кублер-Росс. Адаптируйте их содержание применительно к своей ситуации и методично применяйте их рекомендации.

При формулировке своей стратегии внимательно обдумайте все, что вам, возможно, придется сделать при выполнении программы управления изменениями.

Каждая ситуация, связанная с управлением изменениями, особая, отличающаяся от остальных. Поэтому адаптируйте все рекомендации этой и других моделей с учетом своего контекста.

Основные инструменты

82. Стратегическая полная проверка и подготовка к планированию с учетом рыночного контекста (Эванс)

83. Диаграмма «Солнца и тучи» (Эванс)

Полезные инструменты

84. Обобщенный индекс риска и матрица риска 5 × 5

85. Матрица управления рисками

86. Ожидаемая стоимость и анализ чувствительности

87. «Черные лебеди» (Талеб)

88. Стратегические ставки (Бургельман и Гроув)

«В этой жизни определенно только то, что нет ничего определенного», – учил Плиний Старший.

С тех давних времен, когда он жил, ничего в этой области не изменилось.

Многие менеджеры считают концепцию неопределенности черным ящиком. Книг по теории риска и управлению им так много, что у них глаза разбегаются.

У некоторых руководителей может даже сложиться убеждение, что в полной мере разобраться с рисками могут только инженеры-ракетчики: им это просто необходимо, так как в этой области последствия при неправильных действиях могут быть очень тяжелыми, и поэтому ко всем этим вопросам нужно подходить предельно серьезно. Для этого можно воспользоваться стратегиями, которые, как считают эти специалисты, являются правильными, и тогда риски «позаботятся» о себе сами.