Наличие риска – врожденная черта инноваций. Так, в фармацевтической отрасли на рынок попадает только мизерная часть разрабатываемых медикаментов. Свою долю неудач испытала и Merck под руководством Кима. Но по его словам, «Это рискованный бизнес, и ставки в нем высоки. Время от времени случаются проигрыши». Правильное и реалистичное отношение к неудачам также является частью инновационного процесса. (26) Творчество в организации – не личное мероприятие. Оно нуждается в одобрении сверху, но работа над инновациями требует совместных усилий многих людей. Руководитель объединяет их, указывая нужное направление и предоставляя необходимые ресурсы.
Урок 22
От «что» к «как»
Наградой за умение хорошо решать задачи является то, что вам предлагают решать все более и более трудные задачи!
Бакминстер Фуллер, архитектор, дизайнер, изобретатель
Сказать, что нужно делать, и сказать, как это делать – разные вещи. В первом случае осуществляется руководство; во втором – микроменеджмент, которого нужно избегать.
Фильм «Вся президентская рать» рассказывает историю о том, как расследование репортеров Боба Вудворда и Карла Бернстайна привело к «Уотергейтскому скандалу», закончившемуся отставкой президента США. В одной из ключевых сцен фильма Вудвард, которого играет Роберт Редфорд, узнает, что Бернстайн – Дастин Хоффман – самостоятельно переписал его первый репортаж о взломе в отеле «Уотергейт». Ему не нравится такая вольность со стороны Бернстайна, но он соглашается прочесть переписанное, и несмотря на свое согласие с тем, что текст стал лучше, продолжает испытывать чувство раздражения. Смысл сцены можно сформулировать так: «Вопрос не в том, что ты это сделал. Вопрос в том, как ты это сделал». Это урок, о котором должен помнить любой менеджер, который хочет руководить людьми: то, что ты делаешь, важно; но еще более важно то, как ты это делаешь.
Трудные решения
Руководящая работа часто связана с необходимостью сделать трудный выбор. Особенно ярко это проявляется в ситуациях, когда бизнес становится проблемным. Обычно в таких случаях нанимают генерального директора, никак не связанного с данной компанией, и дают ему полную свободу действий. Кому-то удается хуже, кому-то – лучше. Менее успешные навязывают свою волю и стараются добиться своего во что бы то ни стало; более успешные и дальновидные руководители протягивают руку помощи менеджерам и сотрудникам, чтобы найти взаимовыгодные решения при пересмотре нежизнеспособных бизнес-моделей.
Сотрудники имеют право знать, что происходит и почему это происходит именно так. Иногда бывает необходимо закрывать производственные площадки и увольнять людей в массовом порядке – и эта стратегия должна быть понятна каждому, как бы неприятно это ни было. Менеджеры обязаны быть откровенными со своими людьми, от этого может зависеть их успех или провал. Вот несколько рекомендаций по теме.
Давайте людям полную картину происходящего. Компании тратят кучу времени и денег на стратегическое планирование. Необходимо попросить высшее руководство пояснить главный смысл таких планов, особенно в случаях, когда на повестке дня – реорганизации и сокращения рабочих мест. Хотя в этом случае надо просто рассказать о содержании плана и о том, что его воплощение будет значить для компании, частенько первые лица компаний начинают нести такую глубокомысленную околесицу, будто опасаются прослушки ФБР. Нередко случается, что вопросы численности сотрудников не решены окончательно – надо сказать об этом прямо, не напуская тумана. По возможности, рассказывайте обо всех деталях. Помните о том, что слухи возникают на пустом месте; если ваша информация не вполне понятна, сплетни добавят ей ясности, причем в негативном смысле.
Добавьте картине колорита. Полная картина происходящего необходима, однако людей будет интересовать, что это значит для каждого из них. Именно в таких ситуациях менеджеры должны оправдывать свое звание. Именно они должны перевести смысл стратегического плана на язык конкретных действий. Например, если речь идет о реорганизации, людей будет интересовать новая структура подчиненности и новые должностные инструкции. Возможно, готовые ответы найдутся не на все вопросы, но менеджер должен дать пояснения в рамках того, что ему известно. Регулярно давайте людям понять, что будете сообщать им все, что знаете сами.
Найдите место тем, кто его лишается. Реорганизация может разрывать установившиеся человеческие связи, но бывает, что внутри организации можно найти новые места талантливым и эффективным сотрудникам, которые вынужденно покидают коллектив. Опытные менеджеры делают все возможное, чтобы предоставить своим людям запасной аэродром. Это не просто доброе дело для сокращаемых сотрудников – это благо для всей организации, которая сохраняет в своем составе ценные обученные кадры.
Будьте доступны. Эмоции будут бить через край: люди захотят высказаться или «выпустить пар». Менеджеры должны быть доступны. Держите дверь своего кабинета открытой – и чаще появляйтесь на рабочих местах и в комнатах отдыха персонала. Дайте понять, что вы готовы выслушивать людей. Это означает, что вы будете терпеливо отвечать на любые вопросы, но при этом не готовы мириться с оскорблениями. Обратите внимание: от того, как именно вы поведете себя в этой ситуации, будет зависеть успех или неуспех всего процесса изменений.
Лицом к действительности
Понятно, что изменения никогда не даются легко, даже в самые удачные времена. Особенно трудными они становятся тогда, когда людям приходится менять свою область деятельности. Менеджерам, отдающим указания, не следует рассчитывать на бездумное подчинение. Часто бывает так, что они получают приказ без каких-либо внятных пояснений – и тогда приходится совсем туго, поскольку они вынуждены сообщать дурные вести без прикрытия сверху. В результате людям, которые теряют работу или вынужденно меняют ее характер, может показаться, что это происходит просто по чьей-то прихоти.
Действительно, слова вряд ли смогут полностью погасить неприятные чувства работника, которого увольняют или переводят на другую работу; но на восприятие событий повлияет то, как это делается. Менеджер, который готов внимательно выслушать жалобу сотрудника или ответить на его вопросы, сделает многое для того, чтобы удар был не столь тяжелым. Несколько лет назад одна большая компания планировала массовое увольнение. План действий включал усиленные меры безопасности, направленные на предотвращение случаев саботажа со стороны увольняемых работников. Эти меры не понадобились: сокращение было болезненным, но эксцессов удалось избежать, потому что менеджеры взяли на себя информирование работников и разъяснительную работу в этой связи, предусмотрели выплату выходных пособий и активно содействовали трудоустройству уволенных. Управляющие действовали исключительно слаженно и правильно, так что можно было предположить, что само сокращение не стало бы печальной необходимостью, проявляй они столько же стараний в повседневном управлении бизнесом.
Урок 23
Делегируйте работу на результат (и работайте на него сами)
Умелое воплощение не вполне проработанной стратегии всегда лучше, чем недостаточно хорошее воплощение самой замечательной стратегии
Аллан Гилмор, Ford Motor Co.
Существенной частью обязанностей руководителя является предоставление людям полномочий на выполнение работы.
«Делегируйте результаты, а не задачи!» – так звучит фраза одного из моих коллег, которую он использует, консультируя высшее руководство компаний. Лидеры любят окинуть взглядом устройство компании и сделать вывод о том, что им удается делегировать работу. По большому счету, часто они бывают правы. Но иногда им, как и всем нам, не мешает задуматься о действенности своих поступков. В моем понимании делегирование в равной степени является искусством и практическим навыком. Практическая сторона включает в себя действия по передаче полномочий и ответственности коллективам и отдельным сотрудникам. С искусством все не настолько определенно. Оно потребуется, когда вы задумываетесь о том, кому делегировать (справятся ли эти люди?); надо ли это делегировать вообще (возможно, следует заниматься этим самому?).
Высказывание «Делегируйте результаты, а не задачи!» относится к области искусства. Это значит, что нужно избегать микроменеджмента: описывать то, что требуется сделать, но не указывать, как надо действовать. Речь в нем идет об ожидаемой отдаче, выходе, если угодно. Фокусируя внимание на результате, вы заставляете людей думать не только о том, что они должны делать, но и о том, почему это нужно. Другими словами, вы ставите задачу мыслить стратегически при совершении тактических действий.
