Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

• устанавливать границы процессов;

• расставлять приоритеты;

• выделять дефицитные ресурсы;

• разрешать конфликты между руководителями процессов и другими старшими менеджерами;

• вносить на рассмотрение проекты и предложения по улучшению эффективности;

• содействовать постоянному обучению сотрудников процессному подходу;

• оценивать успехи и зрелость каждого процесса;

• следить за тем, чтобы все реализуемые на предприятии проекты оптимально сочетались друг с другом и способствовали достижению целей предприятия.

И наконец, на Совет по бизнес‑процессам возложена ответственность за успех программы преобразований. Члены совета воплощают его решения в жизнь и помогают компании достичь поставленных целей.

Мы еще раз подчеркиваем, что даем здесь скорее общий план, нежели готовую схему организации управления процессами. В ходе преобразований вам обязательно придется решать фундаментальные вопросы, иначе у вас просто ничего не получится: кто‑то должен поддерживать руководителей процессов и их команды; кто‑то должен согласовывать работу различных процессов; кто‑то должен управлять проектами; кто‑то должен представлять программу преобразований перед членами высшего руководства. Нужно найти способ расставлять приоритеты, координировать работу людей, улаживать разногласия между участниками процессов. Мы описали механизмы решения этих вопросов – вам нужны отдел по организации бизнес‑процессов, директор по бизнес‑процессам и Совет по бизнес‑процессам. Как эти механизмы будут работать на вашем предприятии – решать вам. 

 Ни одна организация не способна провести преобразования на основе процессов без участия квалифицированных кадров.

Давайте посмотрим, какие качества необходимы человеку для того, чтобы стать специалистом по бизнес‑процессам. А затем мы расскажем, где можно найти таких людей.

Творческий подход к делу.  Это, наверное, самая важная черта специалиста по бизнес‑процессам, однако творческие работники всегда в большом дефиците. Даже если в компании появляются творческие люди, обычно случается одно из двух. Первое: сотрудника с отличной идеей направляют в экономический отдел, где его непременно попросят провести анализ экономической эффективности или посчитать прибыль на вложенный капитал. Если человек не сможет предоставить требуемые цифры, его идея умрет, едва родившись. Другой вариант: компания поощряет самодеятельность среди работников, не обеспечивая при этом никакого порядка. Люди создают все новые и новые сложные процедуры и процессы, а потом продолжают бесконечно их изменять.

Но что самое печальное, большинство компаний с традиционной организацией процессов вообще не настроены на поддержку инноваций. Люди работают и продвигаются вверх по карьерной лестнице, выполняя то, что им говорят, и, в свою очередь, учат этому же своих последователей. Есть старая присказка: «Мы делали и будем делать так всегда». Даже если руководство компании действительно станет нанимать творческих людей, большинство из них вскоре разочаруются в работе и начнут искать себе другое место. Быть может, они откроют свой бизнес или предпочтут работать в менее крупной, но более шустрой компании.

Умение вызывать в людях желание меняться.  Мы знаем, что переход к процессам влечет за собой большие перемены в работе организации. Едва ли ваша компания получала прежде такую встряску, если, конечно, она еще не переживала процедуру слияния, банкротства или приобретения другой компанией! Один менеджер сравнил переход к процессам с самым важным событием в своей жизни: «Последний раз я переживал подобные перемены в своей жизни, когда женился!» Почти каждый из тех, кому нравятся такие бурные условия работы, справится с предстоящими переменами. Но настоящий специалист по бизнес‑процессам должен стремиться к переменам и заражать своим энтузиазмом других. Он не только распространяет учение о процессах в организации, но и показывает, как нужно внедрять бизнес‑процессы и почему они являются лучшим способом достижения целей компании.

Умение справляться с трудностями.  Мы не раз упоминали о том, что бизнес‑преобразования подразумевают множество составляющих, и управлять ими довольно сложно. По мере перехода к бизнес‑процессам у вас возникнет необходимость в создании новых процессов, и придется много трудиться, чтобы воплотить в жизнь подготовленные проекты и поддерживать уже реализованные в рабочем состоянии. Мало того, вы едва ли когда‑нибудь сможете завершить эту работу, ведь по мере достижения компанией нового уровня зрелости и изменения ситуации на рынке и условий конкуренции вам придется перестраивать процессы вновь и вновь. Специалисты по бизнес‑процессам должны с легкостью выполнять любые задачи, возникающие в разное время на разных функциональных участках организации. От них требуется стойкость, умение быстро восстанавливать свои силы и способность понимать не только текущие задачи, но и перспективы работы на год вперед. 

 Где же найти специалистов по бизнес‑процессам? Уже понятно, что на эту роль годится не каждый работник. Обдумывая, какие кандидатуры отвечают всем перечисленным выше требованиям, вы, наверное, насчитаете не более пяти человек. И это неудивительно – в большинстве компаний таких сотрудников очень мало. Поэтому у вас появится желание воспользоваться услугами консалтинговой фирмы, чтобы она помогла провести внедрение процессов на вашем предприятии. Не поддавайтесь этому соблазну! Услуги консалтинговой фирмы могут оказаться полезными только при решении определенных вопросов, однако сам смысл перестройки процессов сводится к полному и безвозвратному изменению культуры вашей организации. Если вы не вырастите собственных специалистов по бизнес‑процессам и не сделаете эту концепцию частью вашей корпоративной культуры, то будете просто обеспечивать консалтинговой фирме доходы, а когда устанете платить, все усилия по внедрению процессов пропадут даром.

Вам придется задействовать собственные творческие силы, чтобы найти подходящих людей с хорошими способностями и правильным отношением к делу, с желанием учиться и достаточной силой духа – людей, которые станут отличными специалистами по бизнес‑процессам. Прежде всего поищите будущих специалистов по бизнес‑процессам среди сотрудников своей компании. Они, скорее всего, работают там, где живет дух творчества: в маркетинговом, научно‑исследовательском, конструкторском или производственном отделах. Надеемся, у вас есть и другие участки, где неординарные люди могут проявить себя. Создайте условия для того, чтобы творческие работники сами захотели себя обнаружить. Когда ваши сотрудники поймут, что инновации действительно являются частью процессного подхода, который вы внедряете, многие из них сами захотят поучаствовать в этой работе. Возможно, это и будут те люди, которые вам нужны. Помните, в 1960‑е гг. еще не было ИТ‑отделов, а вузы почти не готовили специалистов по информационным технологиям? Но когда компьютеры распространились по всем отраслям и предприятиям, специалисты начали появляться из ниоткуда. Людей, увлеченных программированием, готовых днем и ночью изучать незнакомое оборудование и новые программы, можно было отыскать в любом отделе компании. Они стали первыми «компьютерщиками» и первыми сотрудниками новых ИТ‑отделов.