Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Включите свое воображение и подумайте, где можно найти подающих надежды специалистов для работы над бизнес‑процессами. В одной очень крупной компании при переходе на процессный подход решили провести обширный анализ культуры организации. Руководство ужаснулось, когда увидело, что новым идеям в компании просто нет места, а нестандартные решения или внесение изменений в привычный распорядок не допускаются. В результате среди работников организации не было ни одного человека, который мог бы стать специалистом по бизнес‑процессам. В ходе анализа изучили записи бесед с работниками, уволившимися по собственному желанию. Одной из главных причин увольнений оказалось именно то, что в компании не допускались творческий подход и новые идеи. Многие из этих работников выразили желание вернуться, если им разрешат применять новые методы и подходы. Вот и отлично! Специалистов, вернувшихся в компанию, привлекли к работе над бизнес‑процессами, где они не только нашли отличное применение своим способностям, но и действительно смогли добиться больших успехов в повышении эффективности предприятия. И, что характерно, когда преимущества и инновационный характер процессного подхода стали очевидны, другие сотрудники, заинтересованные в переменах, тоже захотели участвовать в этой работе.

Сколько специалистов по бизнес‑процессам вам понадобится, зависит от того, достаточно ли сильна ваша корпоративная культура, сможет ли компания принять перемены, каковы цели готовящихся преобразований, насколько быстро нужно их провести. Мы уже упоминали в главе, посвященной проектированию процессов, что лучше включить в команду по проектированию семь человек плюс‑минус два человека, в зависимости от размера организации. Это будет костяк команды. Две трети членов команды наберите из отделов, участвующих в изменяемом процессе. Оставшиеся члены команды должны прийти со стороны, они помогут по‑новому взглянуть на старые проблемы.

В проектировании процессов также принимают участие другие специалисты, например по информационным технологиям, финансам, праву и стратегическому менеджменту, а также сотрудники кадрового отдела. Не бойтесь приглашать к сотрудничеству своих клиентов и поставщиков, советуйтесь с ними по важным вопросам. В конце концов, перестраивая свои процессы, вы воздействуете на процессы в их компаниях, а кто знает нужды клиентов лучше, чем они сами?

Как вывести специалистов по бизнес‑процессам на требуемый уровень? Найдя подходящих людей или по крайней мере придумав, где их искать, что вы сделаете для того, чтобы они могли эффективно работать в новой роли?

Первым делом нужно обучить их всем премудростям процессного подхода. Хорошая программа обучения включает в себя как базовые понятия – что такое бизнес‑процесс, каковы методы проектирования и постоянного улучшения процессов, – так и широкий перечень других тем, в том числе управление проектами, управление изменениями, основы ведения переговоров, деловые коммуникации, анализ первопричин и проведение презентаций. Нужно уделить внимание и обучению навыкам консультирования, ведь специалисты по бизнес‑процессам играют роль внутренних консультантов компании. Конечно, при этом возникает закономерный вопрос: а кто же будет их всему этому обучать? Для получения ответа задействуйте свое воображение. В крупных компаниях существуют отделы профессиональной подготовки, они могут разработать соответствующую программу обучения. Вы можете нанять экспертов со стороны, в том числе обратиться в компанию Hammer & Co., которая является пионером преподавания процессного подхода. Однако подготовить специалистов можно и не затрачивая большого труда, просто сообщите членам команды по проектированию, какие книги или статьи им необходимо прочитать. Неплохо будет начать с книги «Реинжиниринг корпорации» (Reengineering the Corporation). Нам было очень приятно узнать от одного из наших сотрудников – выпускника Уэст‑Пойнта, служившего в Афганистане, что фирма по трудоустройству уволенных с воинской службы предписала всем офицерам, которые собирались вступить в «мир корпораций», обязательно прочитать эту книгу.

Не забывайте о том, что для поддержания сложной и напряженной работы во время проведения бизнес‑преобразований очень важно иметь сильное руководство и инфраструктуру. С хорошей поддержкой ваши специалисты будут преуспевать. Без поддержки они лишь выбьются из сил и в конечном итоге оставят эту работу.

Специалистам по бизнес‑процессам обязательно нужно знать, чем они займутся, когда работа по перестройке процесса будет завершена. Подобно инженерам NASA, которые имеют тщательно разработанный план приземления каждого космического корабля задолго до того, как он будет запущен в космос, вы тоже должны подготовить для своих специалистов порядок возвращения на прежнее рабочее место. Не забывайте, что для проектирования процесса необходимо найти лучших из лучших, а не просто тех сотрудников, которым нечем заняться в компании. Вы предложите этим людям оставить свое прежнее место, где они достигли больших успехов и пользуются заслуженным уважением, ради участия в том, что на первый взгляд кажется настоящей авантюрой. Да с какой стати они вообще должны согласиться?

Во‑первых, у них появятся новые задачи, интересные и хорошо оплачиваемые. Во‑вторых, вступая в команду по проектированию, они не рискуют потерять свое прежнее место. Постарайтесь придумать дополнительные стимулы. Зарплата специалистов по бизнес‑процессам не должна быть меньше прежней, а если вы найдете способ повысить ее, пусть даже символически, это будет еще лучше. Кроме того, работники получат новые навыки и изучат компанию с самых разных сторон, что даст им новые перспективы карьерного роста на будущее. Предположим, вы хотите привлечь к работе над процессом снабжения многообещающего сотрудника, который входит в состав группы материального снабжения. Можно сказать так: «Присоединяйся к команде, и ты будешь заниматься не только материалами, но и другими материально‑производственными запасами, а также участвовать в управлении продажами. Когда работа по перестройке процесса подойдет к концу, ты станешь экспертом во всех областях, связанных с процессом. Сейчас ты можешь подняться только до начальника группы. Но после окончания работы в команде по проектированию ты вполне сможешь исполнять обязанности начальника любого другого отдела, задействованного в снабжении или даже стать руководителем процесса снабжения».

Чтобы специалисты по бизнес‑процессам могли нормально работать, нужно помочь новому подходу закрепиться в организации. В частности, члены команды по проектированию будут изобретать новый язык, который необходимо сделать частью словаря всех сотрудников компании. Очень часто руководство недооценивает важность использования общей терминологии. Конечно, полностью переходить в общении на язык процессов не нужно, однако некоторые важные термины, такие как «интересы клиента» и «сквозной процесс» должны прочно утвердиться в корпоративном лексиконе. Если начальники отделов не усвоят этих понятий, велика вероятность того, что они так и будут защищать свои владения и говорить: «Отлично, мы поняли, что такое процессы, но мы справимся с ними самостоятельно». А когда люди так говорят, это значит, что они вообще ничего не понимают в процессах. Но не перестарайтесь! Не нужно заставлять людей использовать 100 новых понятий – десятка терминов будет вполне достаточно.