Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Чтобы специалисты по бизнес‑процессам могли нормально работать, нужно помочь новому подходу закрепиться в организации. В частности, члены команды по проектированию будут изобретать новый язык, который необходимо сделать частью словаря всех сотрудников компании. Очень часто руководство недооценивает важность использования общей терминологии. Конечно, полностью переходить в общении на язык процессов не нужно, однако некоторые важные термины, такие как «интересы клиента» и «сквозной процесс» должны прочно утвердиться в корпоративном лексиконе. Если начальники отделов не усвоят этих понятий, велика вероятность того, что они так и будут защищать свои владения и говорить: «Отлично, мы поняли, что такое процессы, но мы справимся с ними самостоятельно». А когда люди так говорят, это значит, что они вообще ничего не понимают в процессах. Но не перестарайтесь! Не нужно заставлять людей использовать 100 новых понятий – десятка терминов будет вполне достаточно.

Многим людям важно, насколько красиво звучит их должность, и специалисты по бизнес‑процессам здесь не исключение. Подумайте над формулировкой новых званий, например «аттестованный специалист по бизнес‑процессам» или «инженер по проектированию бизнес‑процессов», изготовьте для специалистов новые визитки. Только очень просим, не используйте терминологию системы «шесть сигм» («зеленый пояс» или «черный пояс»), иначе люди будут думать, что вы внедряете именно эту систему, а не процессный подход.

И наконец, обеспечьте своим специалистам по бизнес‑процессам поддержку третьей стороны. Во время моделирования или при проведении опытных испытаний, пригласите сотрудников отдела контроля качества или работников финансового отдела. Пусть они тщательно изучат процесс, предупредят о возможных проблемах, но вместе с тем отметят и его достоинства. 

 Буквально каждая компания провозглашает важность командной работы и беспристрастное отношение ко всем ее участникам. При этом ничего не делается ни для того, ни для другого. Одна из главных функций органов управления бизнес‑процессами – поднимать сложные вопросы, угрожающие всему делу, которые никто другой поднять не может. Такой уровень открытости очень не нравится многим сотрудникам, которые боятся выставить напоказ свою деятельность. Обсуждая на собраниях показатели эффективности на разных участках процесса, вы задеваете вопросы личной ответственности и полномочий менеджеров. Кроме того, они боятся получить нагоняй за представление показателей, не соответствующих заданным целям. Поэтому мы дадим вам несколько советов, которые помогут избежать неприятностей при проведении подобных собраний.

Вот список основных правил, в пользе которых мы убеждались уже не раз:

• говорите честно и открыто;

• привлекайте внимание к возможным проблемам;

• не просто рассказывайте о проблемах, а предлагайте решения;

• критика должна быть конструктивной;

• не переходите на личности;

• приводите факты, числа и точные данные везде, где это возможно;

• даже если вы не согласны с решением, после его принятия нужно сделать все, что требуется, для его проведения в жизнь;

• самолюбие, которое может пострадать, лучше оставить на входе в зал заседаний;

• низкая эффективность – это необязательно ваша вина, нужно найти корень проблем, чтобы вы могли поднять свою эффективность на должный уровень;

• для каждой плохой новости найдите и одну хорошую;

• приходите подготовленными.

Чаще всего причины разногласий между сотрудниками, занятыми в управлении бизнес‑процессами, кроются в том, что те ли иные представители руководства теряют силу, власть, бюджетные средства или ресурсы. Во многих организациях война на высшем уровне может разразиться даже из‑за того, что специального менеджера назначают следить за процессом, в котором участвует несколько отделов, а начальники этих отделов не могут решить, в чей штат определить этого сотрудника.

Когда появляется руководитель процесса, многие руководители отделов воспринимают его как человека, «сующего нос не в свои дела, в которых он к тому же ничего не понимает». Они боятся, что руководитель процесса обнаружит ошибки или нечто такое, за что они могут понести наказание. Менеджеры не хотят постороннего вмешательства в свою работу, они утверждают, что в рамках своего подразделения внедрят процессы самостоятельно, а затем обучают сотрудников системе «шесть сигм» или какой‑либо другой системе повышения эффективности, совершенно пренебрегая при этом сквозными процессами и окончательно сводя на нет те преимущества, которые мог бы дать процессный подход.

Даже если организация переходит на новый уровень зрелости, проблемы никуда не деваются. Когда руководители процессов получают возможность распределять бюджетные средства, например на установку программного обеспечения, вам не избежать «территориальных войн». Ведь те, кто раньше заведовал бюджетом на ИТ, теперь почувствуют себя обделенными. И еще долго вас будет преследовать недовольство некоторых начальников отделов, которые стремятся конкурировать с руководителями процессов за место под солнцем и карьерные перспективы.

Есть и еще одна проблема, с которой вам наверняка придется столкнуться. Возможно, при управлении процессами вы будете выполнять те же операции, что уже выполняет другая группа людей, например сотрудники отдела информационных технологий. ИТ‑отдел, как правило, руководит внедрением технологий во всех подразделениях компании. Сотрудники ИТ‑отдела принимают запрос, определяют бюджет и сроки, указывают, какие ресурсы необходимы и управляют дальнейшим внедрением нового программного обеспечения (или отказываются от этого проекта, если условия не позволяют выполнить его). В успешной процессно‑ориентированной компании руководству удается объединить деятельность этих двух отчасти управленческих структур так, чтобы они не дублировали, а напротив, удачно дополняли друг друга. Но главная сложность заключается тут в том, чтобы поставить бизнес‑процессы на первое место – перед технологиями. Лучше всего, если директор по информационным технологиям и директор по бизнес‑процессам станут председательствовать на Совете по бизнес‑процессам вместе, конечно, пока они оба согласны с тем, что процесс главенствует над технологиями, а не наоборот.