Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Что можно и чего нельзя делать при построении органов управления бизнес‑процессами и организации работы специалистов

 • В состав органов управления бизнес‑процессами должны входить все руководители процессов. Тогда они будут понимать, как изменения влияют на процессы, которые находятся в их ведении.

• Установите для обсуждений «правила боя», чтобы при решении сложных вопросов обеспечить здоровую атмосферу и избежать перехода на личности.

• Разработайте программу обучения специалистов по бизнес‑процессам. В нее должны быть включены такие темы, как управление изменениями, навыки ведения переговоров, бизнес‑коммуникации и способы решения проблем.

• Не слишком усложняйте структуру управления бизнес‑процессами, иначе она станет похожа на еще один бюрократический орган, а не на средство усиления бизнес‑процессов.

• Не пренебрегайте и другими органами управления компании, они могут предоставить вам необходимую поддержку и ресурсы.

• Не забывайте про начальников отделов, они тоже играют роль в управлении бизнес‑процессами.

• Не создавайте команду специалистов по бизнес‑процессам на постоянной основе, иначе ее члены потеряют связь с реальной деятельностью компании.

Итак, теперь вы знаете, какие элементы включает в себя высокоэффективная процессно‑ориентированная организация. Эту концепцию легко понять, она логична, и в ней, по сути, нет ничего сложного, но реализовать ее на практике будет непросто.

Вам уже известно, что преобразования включают множество составляющих, которые находятся в постоянном движении. На эту работу придется потратить немало времени и сил, ведь вы будете коренным образом менять способ ведения дел в компании. Теперь вы ко всему этому готовы. Но с чего начать? Как соединить в одно целое все полученные знания? Как достичь конечной цели?

В этом разделе мы предлагаем вашему вниманию пять примеров внедрения процессов на реальных предприятиях. В двух случаях компании достигли грандиозного успеха, а в трех – несмотря на все приложенные усилия, потерпели неудачу.

Изучив эти ситуации, вы получите представление о том, как преобразования проходят на практике и какие трудности могут встретиться на этом пути. Но перед тем как перейти к анализу примеров, мы расскажем, как соединить все те взаимосвязанные аспекты преобразований, о которых шла речь в предыдущих главах. 

 Преобразования на основе бизнес‑процессов начинаются с проведения небольшого самоанализа. Чего именно вы хотите и зачем вам это нужно? Некоторые из вас решили прочитать эту книгу, чтобы узнать, как снизить производственные затраты. Очень хорошо. Никто не станет жаловаться, если у вас это получится. Однако снижать затраты – довольно опасное занятие. В долгосрочном периоде это может повлечь за собой сокращение валовой прибыли, ведь снижая себестоимость, вы не только не прибавляете ценности конечному продукту, но еще и препятствуете созданию этой ценности. Во многих компаниях, освоивших процессный подход, увеличение дохода происходит за счет снижения в нем доли затрат. И, что еще важнее, затраты уменьшаются не только благодаря экономическим или конкурентным факторам, но и в результате исключения из процесса той работы, которая не нужна ни клиентам, ни самой компании. При переходе к бизнес‑процессам вы максимально сокращаете объем тех действий, которые обеспечивают функционирование предприятия, но не важны покупателям. Вы придаете большее значение той работе, которую клиенты действительно ценят и за которую они готовы платить. Вот в чем заключается сила процессного подхода.

Сокращение издержек – это лишь одна из целей бизнес‑преобразований. Если при переходе к бизнес‑процессам вы все сделаете правильно, то сможете достичь гораздо большего. Ваши люди будут подходить к делу творчески, компания станет намного более эффективной и конкурентоспособной. Проводя преобразования, вы отлично изучите свою организацию, узнаете ее сильные и слабые стороны. Когда мы просим клиентов описать свою корпоративную культуру, они обычно говорят те слова, которые мы, по их мнению, хотим от них услышать, или описывают какую‑то идеальную культуру, не имеющую ничего общего с их компанией. При изучении культуры организации вам наверняка придется испытать несколько неприятных моментов, но зато вы поймете, с чего нужно начинать работу и где стоит ждать неприятностей. Вы обнаружите скрытые таланты у многих своих работников, но вам также станет ясно, что командная работа и сотрудничество – это всего лишь слова и на самом деле ни того ни другого в компании нет. Вы услышите критику в свой адрес от клиентов, которые, казалось, были абсолютно довольны вашей работой, но после этого отношения с ними станут еще крепче, и вы сможете привлечь к себе новых покупателей.

Научившись выполнять работу быстрее, лучше и дешевле, вы сможете достичь и более серьезных целей – уровень удовлетворенности ваших нынешних и будущих клиентов заметно повысится. Бизнес‑процессы ориентированы именно на клиентов. Вы создаете оптимальные условия для того, чтобы их интересы учитывались. Возможно, вы считаете, что ваши покупатели и так вами довольны: о кризисе речь не идет, выручка и прибыль растут, покупатели не стремятся уйти к конкурентам. Но мы вам гарантируем: каким бы хорошим ни было ваше обслуживание, в работе компании есть то, что требуется довести до ума. Если вы не знаете, что именно нужно исправить, это говорит о том, что в вашей компании не используется процессный подход. У вас наверняка есть множество продуманных процедур, но процедура и процесс – разные вещи.

Вы, определенно, представляете себе, что думают о компании ваши клиенты, поэтому начинать самоанализ можно прямо отсюда. Поговорите с сотрудниками, которые занимаются продажами, обслуживанием клиентов и выпиской счетов, и даже с водителями, перевозящими товар покупателям. Вы поразитесь тому, насколько хорошо они знают клиентов. Обратитесь к данным оперативного учета, обратите внимание на стоимость возвращенных товаров, затраты на гарантийное обслуживание, задолженность покупателей по счетам (довольные клиенты платят вовремя, недовольные – затягивают с оплатой), проанализируйте эти цифры в динамике. Изучите эффективность работы своих главных конкурентов – кто работает лучше, а кто хуже и почему. Многое из этого вам уже давно известно, но все‑таки проведите анализ еще раз – вдруг вы найдете нечто такое, что изменит ваше представление о компании?!