Будучи более активным в ходе обсуждения, он не постесняется проявить такую же активность в выполнении должностных обязанностей.
Сосредоточиться на главном
Последнее преимущество обоюдной подготовки – это возможность не зацикливаться на недавних происшествиях, а обратить внимание на все ключевые события уходящего года. Следовательно, такая подготовка позволяет воссоздать «полную картину».
Ключевые этапы переговоров
Встреча, прием
Многие из вас склонны переходить прямо к сути дела, к «вопросу по существу», то есть начинают обсуждение сразу с этапа оценки результатов, не дав времени сотруднику расположиться, привыкнуть к ситуации.
В таком случае вас могут удивить возможные реакции подчиненного:
– агрессия в ответ,
– «слабая отдача» (из него нужно все «вытягивать клещами»),
– оборонительная позиция сотрудника.
Важность целей и задач в обсуждениях такого типа зачастую приводит к напряжению и волнению подчиненных. Значит, вы должны быть заинтересованы в том, чтобы подбодрить его:
– разрядите атмосферу,
– предложите ему устроиться поудобнее и чувствовать себя комфортно,
– вы спокойно излагаете мысли,
– вы сами демонстрируете отсутствие напряженности,
– вы выделяете ресурсы вашего свободного времени и доступности (выключаете телефон, включаете режим «абонент недоступен»).
Вы также придаете ему уверенность, напомнив планируемый ход переговоров:
– напоминаете цели,
– напоминаете смысл,
– уточняете длительность,
– напоминаете «правила игры» и настроения, которые определяют данную беседу,
– уточняете этапы, ход развития переговоров.
Дать вашему подчиненному время освоиться, почувствовать себя комфортно – это ключевой момент, который необходимо учитывать, если вы хотите провести переговоры в духе сотрудничества и прийти к ощутимому результату.
Итоговая фаза состоит из двух этапов:
– самооценка сотрудника,
– оценка руководителем.
Самооценка сотрудника
Проведение переговоров по оценке не должно приравниваться к «роли школьного учителя, который делает выговор или наказывает плохого ученика».
В должности руководителя вы должны быть бдительны и дать сотруднику возможность оценить себя самостоятельно. Вы должны действовать таким образом, чтобы активно слушать своего собеседника, не перебивая его, за исключением следующих случаев.
Сотрудник:
– отходит от цели,
– ограничивается лишь перечислением прямых результатов,
– предпочитает туманные формулировки, основывается на мнениях.
Каждый знает, был ли он результативен или нет, каждый знает свои сильные и слабые стороны. Позволить сотруднику оценить себя тем более важно, что люди легче воспринимают позитивную или негативную критику, идущую от себя, чем от других. Кроме того, эта самооценка позволяет не втягиваться в бесконечную игру опровержений/оправданий, аргументов/контраргументов.
Проведение переговоров по оценке – это попытка перейти от парирования ударов к совместному принятию решений. Это означает развитие сотрудничества и взаимодополняемости, избегая при этом игры в пинг-понг, когда каждый «отфутболивает» мяч, оказавшийся на его стороне.
По окончании этого этапа вы сформулируете своими словами ключевые моменты, изложенные вашим сотрудником, чтобы удостовериться, что вы все правильно поняли.
Оценка руководителем
Это наиболее чувствительная фаза переговоров и наиболее деликатная для руководителя. Иными словами, вы должны будете дать вашу оценку, подчеркнуть сильные стороны и моменты, требующие улучшения, так же как и причины, которые привели вас к заключению такой оценки. Вы должны не только уметь выражать одобрение, но и высказывать критические замечания, уметь соглашаться с критикой и принимать ее во внимание.
Переговоры по оценке означают оценку результатов, а не самого человека. Достижение результатов оценивается по отношению к нормам и задачам, определенным в прошлом году, на основании конкретных фактов. Следовательно, оценивание преимущественно распространяется на измерение отклонений от стандартных рабочих задач.
Оценить – значит определить результаты, так же как и условия, которые позволили или не позволили достичь поставленных целей. Это значит выйти за пределы примитивного и простого объективного измерения, чтобы проанализировать то, что произошло, и в каких условиях. Очевидно, оценить – это прежде всего воплотить в жизнь определенное умонастроение. Вот несколько вопросов для подкрепления и детализации вашей оценки:
– Были ли созданы условия для достижения целей?
– Вносились ли изменения в течение года?
– Каков был их эффект (больше или меньше ожидаемого) от достижения целей?
– Какой уровень качества работы был достигнут?
– Какова степень самостоятельности человека в достижении целей?
В процессе оценки у двух собеседников может проявиться разница в восприятии. В этом случае необходимо внести корректировку, что касается формализации оценки:
– взять несколько конкретных примеров, охватывающих весь прошлый год;
– понять, на чем (на каких фактических точных деталях) основывается собеседник для подтверждения своей оценки;
– напомнить критерий оценки;
– исходя из ситуации, найти общий язык и договориться.
По окончании этой фазы вы должны удостовериться, что ваш сотрудник согласен с договоренностями по оценке, которые будут зафиксированы документально.
Руководитель и подчиненный примут на себя обязательства по:
– определению задач на грядущий год (с критериями оценки),
– а также по реализации способов улучшения слабых сторон.
За исключением определенных целей, которые в зависимости от ситуации не обсуждаются, мы рекомендуем занять позицию сотрудничества. В самом деле, чем больше возможностей будет у сотрудника высказать свое мнение относительно целей, которые будут поставлены перед ним в конце обсуждения, тем больше он будет считать их своими. Таким образом, и его мотивация и заинтересованность сыграют значительную роль. Следовательно, цели и задачи очень важны!
Итак, вы будете обсуждать цели, которые необходимо достичь, а также критерии оценки успеха, сроки, ресурсы…
Исходя из мотивации вашего сотрудника, вы позволяете ему самому обозначить для себя один или два «соглашения прогресса», чтобы проработать его слабые стороны. Эти «соглашения прогресса» будут сформулированы в форме задач. Обязанность руководителя, то есть вас – дать вашему сотруднику средства для достижения успеха (например, обучение).
Эта фаза должна помочь вам прояснить ситуацию относительно того, как ваш сотрудник оценивает свое будущее в среднесрочном периоде в компании:
– Каковы его планы?
– Какие карьерные перспективы он рассматривает?
– К каким типам должностных обязанностей он предпочел бы двигаться?
Это деликатный момент для руководителя, который, как это вполне ожидаемо, столкнется с просьбами о перестановках или о повышении. Вам необходимо дать максимально четкие, насколько это возможно, ответы о пожеланиях, высказанных вашим сотрудником, и о реальных возможностях в рамках предприятия. Вы должны быть бдительны и давать «реалистичные» обещания, то есть вы должны быть уверены, что сможете сдержать их, иначе вы дискредитируете себя и демотивируете вашего подчиненного.
Подойдя к завершению обсуждения, вы должны постараться распрощаться с вашим сотрудником на позитивной ноте:
– предложите подчиненному высказать свои впечатления по поводу того, как развивалось обсуждение,
– напомните основные выводы и решения, которые были приняты совместно,
– еще раз подтвердите, что в случае необходимости он может связаться с вами,
– уточните дату вашей следующей встречи.
Соглашение двух собеседников находит материальное выражение в виде подписания формуляра. Это взаимное обязательство является залогом плодотворного сотрудничества в будущем и создает договорные отношения, основанные на доверии и взаимном уважении.
Определение критериев личной эффективности
Некоторые руководители иногда испытывают неясное чувство, что обсуждение движется не так, как хотелось бы, хотя при этом сотрудник, кажется, вполне удовлетворен ходом беседы. Порой, конечно же, встречается обратная ситуация. В таком случае очень важно взять на вооружение базовые критерии, которые не мешают вам полагаться на интуицию и личный опыт.
Вам следует внимательно следить за развитием переговоров. Критерии, описанные ниже, послужат отличными индикаторами. Они являются показателями эффективного и качественного взаимодействия.
