– Вы узнаете новое.
– Очень важна длительность высказывания вашего собеседника.
– Ваш коллега принимает четкие обязательства с указанием сроков.
– Он воспринимает ваши комментарии и замечания.
– Он неоднократно перехватывает инициативу.
– Он подготовился к обсуждению.
– Переговоры позволяют затронуть профессиональные аспекты, не запланированные изначально.
– Сотрудник регулярно задает вам вопросы.
– Сотрудник без проблем справляется с оценкой своей деятельности.
Этапы проведения переговоров по оценке
В отличие от предыдущих пунктов здесь собрано несколько вредных советов. Итак, как провалить переговоры об оценке:
– придерживайтесь монолога,
– оценивайте личность сотрудника (излагайте оценочные суждения о его личных качествах),
– играйте роль школьного учителя, который исправляет плохого ученика,
– выдвигайте на первый план только слабые стороны,
– признайте, что вы не заинтересованы и не вовлечены в эту беседу,
– избегайте обсуждения проблемных ситуаций,
– чтобы оценить, полагайтесь на личное мнение,
– попытайтесь манипулировать сотрудником,
– не определяйте ничего конкретного из переговоров,
– начинайте и заканчивайте обсуждение с упреков,
– сравнивайте сотрудника с другими членами команды,
Рис. 4.2. Цели и задачи переговоров по оценке
– рассуждайте по принципу: все или ничего, черное или белое,
– ссылайтесь только на последние две недели, а не на достижения ушедшего года,
– постоянно импровизируйте,
– ведите обсуждение в присутствии третьего лица.
Глава 5. Критиковать и управлять конфликтами
Необходимость критиковать, принимать решительные меры, выступать в роли «посредника» – это ситуации, с которыми сталкиваются все руководители и которые больше всего заставляют их испытывать чувство неловкости.
Неловкость они испытывают от того, что не знают, как к этому подступиться, от того, что они не понимают, какой линии поведения придерживаться или как выражать те или иные упреки. Тем не менее именно в таких сложных ситуациях сотрудники наиболее чутко реагируют и наиболее чувствительны к поведению своего руководителя. Поэтому мы предлагаем несколько инструментов и методов, которые послужат вам ориентирами.
Умение критиковать обоснованно
Критика – не настолько простая ситуация, чтобы ею можно было пренебречь. У нас есть достоверные сведения о том, что одни руководители медлят по два-три дня, прежде чем перейти к активным действиям, а другие обходят критику молчанием, надеясь таким образом избежать конфликтов со своими сотрудниками.
Поэтому прежде чем рассказать, как следует поступить и как подступиться к критике, мы предлагаем вам для начала ознакомиться с ошибками, которых следует избегать.
Ловушки, которые вас подстерегают
Прежде всего мы предлагаем вам ознакомиться с ловушками, которых следует избегать в ситуациях подобного типа.
Рамки порицания (или вопросы, которых следует избегать)
Встречается весьма классический подход, когда руководитель обращается с критикой к одному из своих подчиненных, и он склонен считать его «виноватым» и «отчитывать» его. В таком случае он организует то, что называют «рамки порицания»:
– Почему у вас такая проблема?
– Она действительно настолько серьезна?
– Как вы допустили подобное?
– Чья это вина?
Что касается сотрудников, они реагируют на ситуации такого рода, чаще всего реализуя один из двух типов поведения (рис. 5.1.):
Рис. 5.1. Рамки порицания
– ответная агрессия (тон повышается),
– стратегическая покорность (я ничего не говорю, но при этом активно размышляю).
Хотя очевидно, что ни одна из этих реакций не является продуктивной, подчеркнем, что ответственность в этом случае лежит на вас обоих. В самом деле та манера, с которой вы критикуете, играет важную роль в реакции вашего сотрудника:
«Поведение другого – это реакция на мое поведение».
Обобщение (или четыре слова, которых следует избегать)
Когда руководитель критикует одного из подчиненных, он часто склонен придавать вес своим фразам, обобщая анализируемое поведение, используя при этом следующие слова:
– никогда,
– снова,
– всегда,
– ничего.
Пример: «Господин Дюпон, вы снова опаздываете!»
Эти четыре слова провоцируют в свою очередь «выброс адреналина» со стороны подчиненного.
Если вы хотите критиковать эффективно, откажитесь от поисков виноватого, от обобщений и постарайтесь быть максимально конструктивным.
О. В. П. Б.
Описывайте факты
Вместо того чтобы опираться на эмоции, мнения, слухи, исходите из конкретных фактов, которые по своей сути неоспоримы.
Выражайте свои чувства
Речь идет о том, чтобы выражать в данном случае свою озабоченность, которую порождает в вас сложившаяся ситуация. Говорите «я» вместо «вы».
Предлагайте решения
Вы предлагаете изменения, способные положить конец неприятной ситуации.
Эта фаза очень важна, поскольку так критика становится конструктивной (направляет дискуссию к поиску решения).
Будьте убедительны
Убеждайте, демонстрируя человеку выгоду, которая будет его стимулировать на реализацию того или иного предложения.
Важно заметить, что важно соблюдать хронологию этих четырех этапов, если вы хотите добиться результатов.
Человек человеку волк.
Томас Гоббс
Расхождения во мнениях, различия в методах, противостояния в целях, подковерная борьба за власть, соперничество между службами – неизбежны ли они? Является ли конфликт неотъемлемой частью сущности человека, или, быть может, оставаясь реалистами, можно лелеять надежду и думать, что:
– соревнование не обязательно предполагает соперничество?
– различие не обязательно предполагает противостояние?
– несогласие не обязательно предполагает конфронтацию?
Здесь управляющий в полной мере берет на себя функцию регулировщика. Тут у вас возникают новые задачи:
– преобразовывать соперничество в здоровую конкуренцию,
– внедрять различия, источники обогащения,
– управлять разногласиями, двигателями развития, для того чтобы все и каждый помнили о настоящем и трудились вместе на благо индивидуальных, коллективных целей. Это и есть ключ к стабильности вашего бизнеса.
Самодиагностика
Определите вашу преобладающую модель поведения в отношении управления конфликтами.
Эта самодиагностика содержит четыре ситуации. На каждую из них вам предлагается пять вариантов: A, B, C, D, E.
Поставьте цифру 1 перед пунктом, который вы бы выбрали сразу же, и цифру 2 перед вариантом, который бы вы выбрали во вторую очередь.
Первая ситуация
Пьер – руководитель производственной бригады, и в его подчинении пять рабочих. Недавно он заметил, что сотрудник, работающий в другой команде, стал постоянно разговаривать с одним из его работников, Жаном. Качество работы Жана оставляет желать лучшего, а его невнимательность уже стала причиной многочисленных ошибок.
Эта ситуация вызывает враждебность у других рабочих.
На месте Пьера:
Вторая ситуация
Соланж – руководитель службы контроля качества продукции. Два контролера внесли свои предложения о передаче результатов испытаний персоналу на производстве. Поль думает, что нужно сообщать результаты мастеру, который в первую очередь отвечает за продукцию. Жан считает, что результаты должны быть сначала доведены до руководителя группы, потому что он может оперативно исправить ошибку. Обе точки зрения кажутся стоящими и разумными.
На месте Соланж:
Третья ситуация
Роже – руководитель группы из пятнадцати человек. Его бригада работает по две восьмичасовые смены: 5 ч 00-13 ч 00/13 ч 00-21 ч 00. Один из подчиненных утренней смены, Марк, очень часто приходит с опозданием, об этом уже не раз сообщали, однако данные по пропуску на вход не показывают опозданий.
На месте Роже:
Четвертая ситуация
Ги – руководитель бригады контроля качества.
Производственный отдел регулярно пользовался услугами аудиторов для проверки качества продукции. Это не доставляло никаких проблем, так как заказанная работа выполняется точно и соответствует миссии отдела контроля качества. С другой стороны, в последнее время производственный отдел просит, чтобы четыре человека из отдела контроля качества постоянно присутствовали на производстве для усиления контроля. Тем не менее это полностью дезорганизует работу отдела контроля качества.
