* Сначала сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение.
* Смотрите вперед, а не назад.
Вы лучше удовлетворите свои интересы, если будете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было. Вместо того, чтобы просить партнера объяснить, что он сделал вчера, спросите: "Кто, что должен сделать завтра?"
* Будьте конкретны, но гибки.
Обдумывая свои интересы, вы должны не только выработать один или более конкретных подходов, обеспечивающих ваши законные интересы, но и быть открыты для новых идей.
* Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.
Если ОНИ будут чувствовать, что из-за проблемы вы нападаете на НИХ лично, вас перестанут слушать. Атакуйте проблему, но не вините людей. Пойдите даже дальше и поддерживайте их: слушайте с уважением, оказывайте им любезность, подчеркивайте ваше стремление понять их нужды и так далее. Продемонстрируйте, что вы заняты проблемой, а не ищите ссоры.
ИЗОБРЕТАЙТЕ ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ВАРИАНТЫ.
** Диагноз.
В большинстве переговоров их участники допускают четыре серьезных просчета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов: 1) преждевременное суждение; 2) поиск единственного ответа; 3) убеждение в невозможности "увеличить пирог"; 4) мнение, что "решение ИХ проблем - Их проблема".
* Нет ничего более вредного в изобретении вариантов, чем критический настрой, когда вы готовы ухватиться за недостатки любой идеи. Суждение препятствует воображению.
* В стремлении с самого начала найти единственный лучший ответ вы делаете нечто вроде кроткого замыкания в разумном процессе принятия решений, который позволяет выбирать из большого числа возможных ответов.
* Близорукая озабоченность только собственными проблемами способствует тому, что переговорщик занят исключительно своей позицией, воспринимает только свои аргументы и принимает решения, исходя исключительно из своих интересов.
* Особые виды различий, которые лучше всего поддаются согласованию, это различия, присутствующие в интересах, убеждениях, во временных ценностях, в прогнозах и нежелании рисковать.
* В интересах существуют альтернативны варианты, которых могут придерживаться партнеры.
Одну сторону больше привлекает: Другую сторону больше привлекает:
форма существо
экономические соображения политические соображения
соображения внутреннего характера соображения внешнего характера
символические соображения практические соображения
ближайшее будущее отдаленное будущее
сиюминутные результаты отношения
материальные вещи идеология
прогресс уважение к традиции
прецедент данный случай
престиж, репутация результаты
политические моменты благосостояние группы
* Различная уверенность.
Если я считаю, что я прав, а вы считаете, что вы правы, есть смысл воспользоваться этой разницей в нашей уверенности. Мы можем привлечь постороннего арбитра.
* (различное отношении ко времени можно урегулировать перераспределением средств и действий во времени).
* (различные прогнозы могут быть примирены компенсационными условиями).
* В различии неприятия риска заложен потенциал для совершения сделки, выгодной обеим сторонам. Риск можно продать за прибыль.
* Пусть решение будет легким для другой стороны.
Другая сторона скорее примет решение, которое выглядит безукоризненным с точки зрения справедливости, законности, достоинства и т.д.
Помогает облегчить принятие решения и отыскание прецедента.
НАСТАИВАЙТЕ НА ИСПОЛЬЗОВАНИИ ОБЪЕКТИВНЫХ КРИТЕРИЕВ.
* В зависимости от проблемы вы можете предложить, чтобы соглашение основывалось на:
рыночной цене;
прецеденте;
научных оценках;
профессиональных нормах;
эффективности;
затратах;
решении суда;
моральных принципах;
одинаковом отношении;
традиции;
взаимности и т.д.
Как минимум объективный критерий должен быть независимым от желаний сторон. Как максимум - быть законным и практичным.
* Для того, чтобы получить результат, независимый от устремлений сторон, вы можете применять либо справедливые критерии, либо справедливые процедуры урегулирования противоречивых интересов. Вспомним древний способ поделить пирог между двумя детьми: один его режет, а другой выбирает себе кусок. Есть и другие основные средства улаживания разногласий: по очереди, с помощью жребия, предоставив право решать кому-то третьему и т.д.
* Для преодоления давления снова и снова возвращайтесь к предложению использовать объективные критерии. Давление же может приобретать разные формы: взятка, угрозы, мошеннические призывы доверять или просто отказ сдвинуться с места.
"ДА, НО..."
* Как быть, если они сильнее?
Нет такого метода, который гарантировал бы успех, если другая сторона обладает всеми необходимыми рычагами. Ни одна книга не научит вас выращивать лилии в пустыне или кактусы на болоте. Отвечая на вызов силы, самое лучшее, что можно сделать, это а) защитить себя от принятия такого соглашения, которое вы должны были бы отвергнуть, и б) пойти на соглашение, которое по возможности учитывало бы как можно больше ваших интересов в его отдельных положениях.
* Определите свою НАОС - наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению.
Что вы потеряете и что предпримите , если соглашение не состоится? При этом надо помнить, что человек склонен видеть свои альтернативы в совокупности весь спектр возможных вариантов. Но стоит найти и оценить лишь наилучший.
Принято считать, что сильную позицию на переговорах определяют такие факторы, как богатство, политические связи, физическая слабость, влиятельные друзья и военная мощь. В действительности сильная позиция сторон на переговорах зависит преимущественно от того, насколько для каждой из них привлекателен вариант провала этих переговоров.
Желательность открытия вашей НАОС другой стороне зависит от вашей оценки хода рассуждений другой стороны.
Используйте знания, время, деньги, людей, связи и ум для получения наилучшего для вас решения независимо от согласия другой стороны. Чем легче вы относитесь к возможной перспективе уйти с переговоров, тем больше ваша способность повлиять на их результат.
Что можно предпринять, чтобы отвлечь внимание сторон от позиций и направить его на изучение существа проблемы?
Есть три основных приема, с помощью которых можно сосредоточить внимание людей на особенностях дела.
Первый сфокусирован на вопросе: что можете сделать вы? Вы сами можете обсуждать исключительные качества проблемы вместо того, чтобы концентрироваться на позициях. Этот метод заразителен.
