— Кстати, — Подворский потер другую щеку, — у тебя, кажется, уже есть какие-то наброски... Что-то там по недочетам в работе компании. Правильно мне передали?
Борису не требовалось пояснений, кто информировал нового директора относительно подобных «набросков». Саня Кузнецов, кто еще? Вот трепло, даже не спросил, начал ли Борис что-то такое писать, а уже рапортует всем, кому ни попадя, что, дескать, работа идет.
— Да, есть кое-что, — кивнул Борис. — Правда, речь о «набросках» не шла. То есть никаких записей я не вел. Так, помечал себе ключевые слова, чтобы не забыть. А в общем все это в голове.
Борис приложил указательный палец к виску, словно желая указать, в какой именно голове содержится нужная информация.
— Вот как? — Константин Николаевич выглядел несколько разочарованным. — Жаль, я-то рассчитывал почитать что-нибудь на эту тему. Но, если читать нечего, возможно, ты поделишься своими соображениями сейчас? Так, в общих чертах, что плохо, что хорошо. Лучше начать с плохого, что исправить, куда бросить силы в первую очередь.
— Я могу даже не в общих чертах, а на конкретных примерах.
— Да? Отлично! — Господин Подворский сдвинул ворох каталогов на край стола и положил на освободившееся пространство толстый ежедневник. Щелкнув дорогой немецкой авторучкой, он воззрился на собеседника, готовый внимательно Слушать. — Итак?
— Прежде всего, необходимо изменить отношение к клиентам. — Борис заговорил довольно быстро. Сказать хотелось о многом, а время директора наверняка ограничено. — На сегодняшний день работа с посетителями ведется не то что скверно — на уровне каменного века, как в советском гастрономе...
— Подожди минутку, — умоляюще поднял руку директор. — Ты сразу пустил в ход тяжелую артиллерию! Отношение к клиентам — не шутки. Это — краеугольный камень
успеха любого предприятия. Так что давай-ка подробнее. Что ты имеешь в виду?
— Ну вот, например, оборудование. Каждый менеджер получает процент от объема продаж. Продал на энную сумму — получил свое. Продал на половину этой суммы — получил вдвое меньше.
— То есть хорошая работа стимулируется, как говорили раньше, рублем, — уточнил Подворский.
— Примерно так. Только при такой системе стимулируется не продажа оборудования, а продажа оборудования на большую сумму. — Борис сделал небольшую паузу.
— Не улавливаю разницы. Для продавца...
— Вот! — Борис впервые перебил шефа. — Для продавца главное — набрать сумму. Так? А у нас продается разное оборудование. Есть «железки» по десять тысяч, а есть всякие крючки, полочки, вешалочки. На мелочевке ведь много не заработаешь. Вот и получается, что есть товар выгодный, а есть невыгодный. Менеджеры, узнав, что клиенту нужны крючки, теряют к нему интерес, пытаются побыстрее от него избавиться и выставить за дверь. Иногда даже говорят клиентам, что крючков нет в наличии!
— Так-так. — Подворский сдвинул брови. Ручка его зависла над чистой страницей, готовая оставить на ней первые отметки. — Это скверно. Кто конкретно отделывался от клиентов?
— Да... — Борис сделал неопределенный жест, — разные люди. Я уж и не помню, кто именно. Но дело не в этом. Дело в принципе, в системе, когда можно продавать с выгодой для себя, а можно только зарабатывать головную боль. Цена крючка — доллар. Чтобы заработать столько же, сколько с продажи холодильника, нужно продать три тысячи крючков! Это уйма работы и писанины, а оплата та же. Какой же смысл валандаться с мелочевкой?
— Систему будем менять. — Подворский написал на странице ежедневника какое-то слово. Борис не смог разобрать, какое именно.
— Что еще?
— Еще. — С готовностью продолжал Борис. — Я вот работал в региональном отделе. Оформлял заказы фирм-дилеров. У нас с этими фирмами заключается договор, по которому они обязуются продавать наше оборудование в своих волостях. При этом мы даем им скидку десять процентов, но отказываемся от гарантийных обязательств. То есть если оборудование ломается, то чинит его дилер сам, за свой счет. Задумка здесь такая, что дилеры в регионах начнут создавать сервисные центры, чтобы ремонтировать конкретные марки оборудования, и таким образом...
— Понятно-понятно. Будет стимулироваться приобретение именно нашего оборудования. И что же с этими дилерами?
— С дилерами происходят печальные истории, вследствие которых мы этих дилеров просто теряем. Они уходят к конкурентам.
— Любопытно. Что за истории? — Подворский поставил слева от непонятного слова цифру «один» и обвел ее в кружок.
— Пример. Ко мне приезжает человек из Перми. Хочет быть нашим представителем. Мы заключаем с ним договор, и он покупает у нас немного оборудования, чтобы выставить там у себя. Образцы. Ну, выписал, оплатил, увез. Витрину стеклянную, два манекена, кассовый аппарат и холодильник. Проходит четыре дня. Он мне звонит. Оказывается, что стекло в холодильнике оказалось разбито. Холодильник со стеклянной дверью, и эта дверь — вдребезги. Я с этим вопросом в сервис. А мне напоминают, что дилеры у нас не обслуживаются. Я к начальнику отдела — он мне сказал то же самое. Пришлось перезванивать в Пермь и объяснять человеку, что стекло ему придется менять самому. Единственное, чем я его утешил: поменять стекло на месте обойдется даже дешевле, если учесть стоимость перевозки.
— Логично.
— Это еще не конец истории. Через два дня он звонит мне снова и докладывает: стекло заменили, но холодильник не включается. А что мне остается? Я ему опять спел ту же песенку на мотив «Каравай, каравай»: «Потому как вы наш дилер, вам возиться самому...» По-моему, он тогда уже обиделся. Проходит еще день. Снова Пермь на проводе. Человек сообщает, что вскрыл холодильник, а там — пусто! Представляете? Ни компрессора, ни... Ничего! А задняя стенка, чтобы не дребезжала, подперта куском автомобильной резины. От «Жигулей»! — Борис подвинулся на край кресла, удерживая себя от желания вскочить и пройтись по кабинету. — Холодильник датский. В Дании закладывать такую экзотику, как наша покрышка, вряд ли станут. До нашего склада оборудование ехало в опечатанном контейнере. Так что спереть агрегат могли только у нас на складе. Наша вина перед партнером очевидна! Тем не менее мы отказались заменить аппарат или прислать ему агрегат. Естественно, он прислал нам факс, чтобы мы катились...
Борис закончил и сел глубже в кресло, предоставляя патрону возможность переварить услышанное и сделать необходимую пометку.
— Ну, здесь, мне кажется, все не так однозначно, — задумчиво произнес Константин Николаевич. — Фирма заработала на продаже этого холодильника. А главное — интересы фирмы. Ведь если бы мы заменили ему холодильник, еще не факт, что он продолжил бы работать с нами. Получилось бы, что мы зря потратили целый холодильник, отдали за здорово живешь хорошую вещь. С резиной, конечно, стоило разобраться, но ведь ее могли подложить и в самой этой Перми. Нужно было проверить товар при покупке. Это нормальная практика.
— У нас на складе нет розеток. Из соображений пожарной безопасности. Так что проверить там ничего нельзя. Ну ладно! Другой пример. Приезжают ребята из Екатеринбурга и заявляют, что хотят брать у нас по контейнеру в месяц одного вида морозильников! Кстати, за наличные.
— Неужели им отказали?
— Вы напрасно смеетесь. Мне с трудом удалось подписать с ними договор. Но это другая история. Так вот. Они покупают у нас контейнер. Двести тысяч баксов одним махом! Увозят контейнер к себе в Екатеринбург. Через три дня звонок. Нет, агрегаты были на месте, стекла целы. Но! — Борис поднял указательный палец, призывая к вниманию. — Все морозильники оказались заперты. ЗАПЕРТЫ на ключ. А самих ключей в контейнере не оказалось. Неделю мы менялись факсами, но наш сервис сумел отбрыкаться от них и других ключей не выслал. В итоге они просто спилили замки. И знаете что нашли в морозильниках? Ключи! На складе ключи просто побросали внутрь, чтобы не потерялись, а потом захлопнули дверцы, чтобы удобнее было грузить. Излишне говорить, что и Екатеринбург нас послал.
— Ты просто Хичкок. — Господин Подворский потер обе щеки. — Такие вещи рассказываешь, что просто ужас. Но все это не совсем наша епархия. Мы, конечно, нажмем на руководство, чтобы изменили систему оплаты менеджерам, навели порядок на складе. Но мы как маркетинг можем только порекомендовать другим подразделениям обратить внимание на имеющиеся недостатки. А мне бы хотелось услышать что-нибудь о твоих планах по развитию именно в маркетинговом ключе. Сбыт, продвижение, реклама...
— Пожалуйста. — Борис готов был вывалить целую кучу проектов. — Можно привлечь под свои знамена строительные фирмы.
— То есть?
— Ну, мы ведь не занимаемся ремонтом магазинов, так? Мы только продаем оборудование для торговли. А как правило, клиент, покупающий оборудование, делает и ремонт в торговом зале. Или даже строит свой магазин сам. Так вот. Можно найти надежные строительные фирмы и заключить с ними договор: мы рекомендуем их клиентам, покупающим у нас оборудование, а они — нас тем, кому они делают ремонт. Мы рекламируем их, они — нас. Кроме рекламы, мы еще и предлагаем новую услугу: ремонт! Можно пойти дальше и выплачивать этим строителям комиссионные с проданного оборудования. Почему нет? Посреднические услуги должны оплачиваться. Они, кстати, тоже могут отстегивать нам за подряды на строительство и ремонт. Всем выгодно, всем хорошо. И кстати, такие соглашения можно заключить не только со строителями. С риэлторами, например, с фирмами, продающими помещения под торговлю и склады. Они могут продавать помещение под гастроном уже. с нашим оборудованием...
