— То есть?
— Ну, мы ведь не занимаемся ремонтом магазинов, так? Мы только продаем оборудование для торговли. А как правило, клиент, покупающий оборудование, делает и ремонт в торговом зале. Или даже строит свой магазин сам. Так вот. Можно найти надежные строительные фирмы и заключить с ними договор: мы рекомендуем их клиентам, покупающим у нас оборудование, а они — нас тем, кому они делают ремонт. Мы рекламируем их, они — нас. Кроме рекламы, мы еще и предлагаем новую услугу: ремонт! Можно пойти дальше и выплачивать этим строителям комиссионные с проданного оборудования. Почему нет? Посреднические услуги должны оплачиваться. Они, кстати, тоже могут отстегивать нам за подряды на строительство и ремонт. Всем выгодно, всем хорошо. И кстати, такие соглашения можно заключить не только со строителями. С риэлторами, например, с фирмами, продающими помещения под торговлю и склады. Они могут продавать помещение под гастроном уже. с нашим оборудованием...
— Ясно. — Подворский застрочил в своем ежедневнике. — Хорошая идея. Я понял. Что еще?
— Еще? Скидки. У нас их или не дают, или дают всем десять процентов. Без разбора, без учета возможностей фирмы, ее потенциала, стратегического интереса к региону, в котором она работает. Было бы неплохо завести картотеку на наших клиентов. Ведь в любой западной фирме постоянных клиентов помнят в лицо. Их встречают с кофе, с улыбкой, делают им скидки. Существует, кстати, практика напоминать своим клиентам о себе не с помощью брошенного в ящик рекламного буклета, а открыткой к празднику. — Борис возбужденно взмахнул руками. — А представляете, входит наш клиент в зал, а менеджер ему: «Здравствуйте, уважаемый Иван Иванович, с днем рождения вас!» Да он же просто растает от такого отношения. Но это чисто внешние выгоды. А реально при помощи картотеки мы сможем отслеживать наших постоянных клиентов, выяснять, кто и что берет, с какой регулярностью, когда. Можно будет точнее планировать ассортимент и объемы закупок, завозить то, что потребуется в ближайшие дни, а не то, что будет пылиться на складе, ожидая своей участи. Можно будет, кстати, не опасаться, что этот клиент просто перебежит к конкурентам: одно дело только бизнес, и совсем другое, когда тебя знают, встречают. Менеджер будет знать, что куплено клиентом ранее, по какой цене, как работает. Он станет для покупателя не просто консультантом, но... кем-то вроде семейного врача...
— Понял. — Господин директор записывал не останавливаясь. — Хорошо звучит, хотя навевает, знаешь, ассоциации с межпланетным шахматным турниром. Помнишь Осю Бендера? Но картотека, безусловно, нужна. Вещь полезная. Что еще придумал?
— Есть способ привлечь к сотрудничеству государственные структуры.
— Вот как? Любопытно. Рассказывай.
Стасу пришлось порядком попотеть ради воплощения своего плана. Перекупить специалиста по кадрам оказалось делом сложным. Помогли связи. Вернее, случай. Его свели с нужным человеком, а нужного человека убедили, что услуга, оказанная Баху, дорогого стоит. К весьма высокому окладу добавился момент личной заинтересованности — и «Контора» разжилась Александром Ивановичем Кузнецовым. Специалист по кадрам, психолог по образованию, совладелец кадрового агентства, два года успешно подбиравшего кадры исключительно для инофирм. Александру Ивановичу не было и тридцати, но держался он не менее солидно, чем профессор, а уж его уверенности в своих возможностях хватило бы на десяток психологов. Трудно сказать, какой интерес видел он в этой работе. Возможно, первую скрипку сыграли здесь механизмы, известные лишь ему самому да знакомому Баха, составившему эту протекцию.
В отличие от своих предшественников, Кузнецов не стал бросаться на порученный фронт работ с шашкой наголо. Он избрал тактику обхода с фланга. Для начала уяснил свою задачу, день промучив учредителей вопросами и вопросиками. Потом прикинул, что к чему. Прежде чем начать приводить людей, он подготовил и продемонстрировал Стасу тщательно проработанное штатное расписание с должностными обязанностями каждого сотрудника, системой оплаты и премирования. Но окончательно покорил он сердца своих работодателей расчетами прибыли, которую может принести такая структура с развитием компании. Цифры впечатляли. Не совсем было понятно, откуда они взялись, но ни Феликс, ни Стас не стали обнаруживать свою некомпетентность и приняли их на веру: в конце концов, это не голословные рассуждения, которыми кормило их большинство соискателей, а мудреные формулы.
Единственное, что смутило партнеров в этих формулах, это количество необходимых сотрудников и оклады некоторых из них. Однако пришлось смириться с этими тратами, ибо, повторюсь, по расчетам, затраты эти окупались сторицей, а статистика рынка труда показывала, что упомянутые оклады — еще цветочки в сравнении с тем, сколько платят в других фирмах такого ранга.
Феликса несколько покоробило то обстоятельство, что подобранные Кузнецовым директора и начальники отделов оказались бывшими военными. Коммерческий директор — бывший прапорщик, переученный на конверсионных курсах! Тоже мне, специалист высшей квалификации! Тем не менее Стас настоял на том, чтобы посмотреть на конкретные результаты работы этих, как он сам называл их, «милитаристов». А результаты оказались очень даже неплохими. Трудно было оценить вклад каждого из вновь нанятых сотрудников, но в любом случае прибыли компании росли значительно быстрее, чем фонд заработной платы. Так что даже негласные акционеры «Конторы» — их «крыша» — не проявили беспокойства по поводу появления в штате компании новых «ртов», пусть даже с изрядным аппетитом.
Представленные отчеты о продажах, подготовленные недавно взятым на работу статистиком, убедили бы кого угодно. После нескончаемых столбиков цифр, кои представлялись учредителям из бухгалтерии, красочные диаграммы и графики, вычерченные компьютером, радовали глаз. Бумаги, присланные из бухгалтерии, при желании можно было изучать и разбирать месяцами: они пестрели сносками, оговорками вроде «проплачено 30%» и «засчитано в счет следующей партии». Так что суммы, выставленные бухгалтерами внизу этих столбцов, теряли всякий смысл и осязаемость. Это были сальдо, которые должны были бы получиться «при условии, что...». То ли дело графики. Тут было все четко. Все «если бы» и «да кабы», оставляемые педантичными счетоводами в первозданном виде на суд учредителей, были теперь учтены, подсчитаны, переведены в проценты и заключены в разноцветные столбики или дольки круга. С этими вычерченными лазерным принтером трансформерами даже язык не поворачивался спорить. И к чему? Прибыли растут, и прекрасно!
Некоторые рекомендации, которые Кузнецов дал самим учредителям, пришлись им по душе. В целях повышения реноме компании, и ее руководства в частности, он рекомендовал своим патронам приобрести иномарки последних моделей, сшить дорогие костюмы, купить золотые часы и, главное, соблюдать определенную дистанцию с подчиненными.
Поразмыслив над этими рекомендациями, партнеры не без удовольствия обнаружили, что все эти блага для них теперь вполне доступны. Привычку экономить на всем, дабы вкладывать и вкладывать деньги в свое предприятие, следовало оставить в прошлом. Станислав Игоревич и Феликс Григорьевич теперь богаты! Пусть не так, как нефтяные шейхи или швейцарские банкиры, но, во всяком случае, уже могли отстегнуть сотню тысяч на автомобиль или пару штук на костюм. Эти суммы были каплями в море, в сравнении с суммами, которые вращались и порхали теперь вокруг компаньонов.
Так, Феликс и Стас, задумавшись однажды о своем бытии, обнаружили, что их честолюбивые мечты уже осуществились, стали явью. Более того, успех их очевиден и признан окружающими. Уже их собственные сотрудники рекомендуют им прийти в соответствие со своим положением, вассалы жаждут сияния своих хозяев, чтобы и самим погреться в его лучах.
Они не замедлили последовать совету. В тот же день в салоне были приобретены «линкольн» с кожаной обивкой для Феликса и «форд» для Стаса. Оба решительно взялись за обновление своих гардеробов. Срочно разыскали стилистов для ремонта кабинетов. Рабочий график в связи со всеми этими хлопотами уплотнился донельзя.
Легче всего было решить проблему с дистанцией. По существу, решением ее занялся сам Кузнецов. Секретарш проинструктировали относительно нового порядка допуска сотрудников к высочайшему руководству. Новым сотрудникам этот новый порядок разъяснили в приказе «О соблюдении субординации и линейной подчиненности», причем на словах было добавлено, что «во избежание» лучше и вовсе не пользоваться имеющейся возможностью потревожить начальство. Старым сотрудникам просто намекнули, что между ними и владельцами фирмы возникло вдруг нечто напоминающее по неприступности пропасть и Китайскую стену одновременно. Тем, кто намека не понял, оперативно подыскали замену и официальный повод для увольнения. Единственной кастой, которая могла просить об аудиенции у хозяев без ущерба для карьеры, были порядком расплодившиеся директора и начальники отделов и служб. Но они люди военные и все касавшееся дистанций схватывали на лету. С ними проблем не было. Многие из них даже приветствовали подобную инициативу: так им было привычней...
