Перечень моделей взаимодействия заинтересованных сторон можно продолжить. По мнению некоторых специалистов, репутационную ценность компании определяют, прежде всего, ее сотрудники и менеджмент, именно они составляют основную заинтересованную группу, именно с ними надо работать в первую очередь. Нисколько не умаляя значимости и важности данной группы, хочется подчеркнуть, что абсолютно все группы стейкхолдеров прямо или косвенно влияют на репутационную ценность компании и важно учитывать интересы всех групп заинтересованных лиц (рис. 1.10.).
Рис. 1.10. Схема управления (воздействия) мнением всех заинтересованных сторон
При этом определяющим для формирования положительной деловой репутации является управление доверием стейкхолдеров.
Необходим, как представляется, определенный механизм выстраивания отношений с заинтересованными лицами, единая система коммуникаций с ними с целью обеспечения нормальных условий для создания и развития деловой репутации компании.
Рассмотрим систему взаимоотношений компании с собственными стейкхолдерами, разделив их на внешних и внутренних (рис. 1.11.).
Рис. 1.11. Система стейкхолдеров современной компании
Из вышеприведенной схемы очевидна взаимосвязь между группами стейкхолдеров. При этом важны не сами группы и их позиции, а сложившаяся система взаимоотношений компании со стейкхолдерами, ее ответственность за все свои действия. Очевидно, что у каждого стейкхолдера (как внутреннего, так и внешнего) имеются собственные потребности и интересы, определяющие его поведение. Эти интересы относительно стабильны во времени. Разные группы стейкхолдеров прилагают усилия для оказания давления на компанию с целью скорректировать ее деятельность в соответствии с собственными интересами. От того, как реализуются их усилия, зависит и репутация компании. Вряд ли акционеры будут удовлетворены снижением своих доходов, их мнение о компании зависит от размеров дивидендов, курсовой стоимости акций и т.п.
В таблице 1.2. представлены наиболее типичные интересы всех заинтересованных сторон компании, определяющие, в конечном итоге, ее репутационную ценность.
Таблица 1.2.
Типичные интересы стейкхолдеров компании, определяющие ее репутационную ценность
Считается, что в идеале компания должна стремиться к балансу интересов различных групп стейкхолдеров. В современных условиях многие крупные корпорации испытывают серьезное давление со стороны своих стейкхолдеров, причем число и возможности влияния последних постоянно растут, и с этим обязана считаться управленческая команда. Эндрю Гриффин – специалист в области управления репутацией, рекомендует не просто учитывать их наличие и работать с ними, но и понимать под словосочетанием “работа со стейкхолдерами“ – “контакты с людьми, важными для вашего бизнеса“ и ставит задачу реально взаимодействовать с аудиторией корпорации. Интересен подход к понятию “стейкхолдеры“ главы департамента общественных связей British Nuclear Fuels Ф. Дьюхерста: “Стейкхолдеры – это все те, кто потенциально способен Вам навредить“. Несмотря на определенную субъективность этого определения, можно согласиться, с тем, что во–первых, речь идет о восприятии компании корпоративной аудиторией; во–вторых, о восприятии компании ее оппонентами. Хотя, на наш взгляд, сложно назвать оппонентами внутренних стейкхолдеров, у них с компанией должно быть больше точек соприкосновения, чем точек конфликта. Тем не менее, различия в интересах менеджмента и акционеров, менеджеров и работников в компании существуют, и забывать о них также нельзя.
В зависимости от того, как складываются отношения у компании с различными группами стейкхолдеров, формируется ее образ на рынке: производит ли она качественную продукцию, использует ли экологически чистое сырье, своевременно ли раскрывает корпоративную информацию и выплачивает дивиденды, взаимодействует ли с местным сообществом и т.д. В период нестабильности, сложности и постоянного изменения внешней среды сохранить привязанность заинтересованных лиц может только хорошая деловая репутация компании.
Если исходить из того положения, что долговременные перспективы бизнеса компании напрямую связаны с широким кругом ее стейкхолдеров, то следует обратиться к такому определению деловой репутации, при котором “она ставится в зависимость от отношений со стейкхолдерами, принимает в расчет многие современные подходы к оценке, разработанные для закрепления отношений компании со стейкхолдерами“.13 Таким образом, ряд исследователей устанавливает прямую связь “управления деловой репутацией“ и развития отношений со стейхолдерами, основанных на принципах этики и ответственности.
Признанный специалист в области теории стейкхолдеров и бизнес-этики Р. Фриман, в своей с соавторами работе 14 указывает на то, что существуют четыре уровня подхода к стейкхолдерам. Первый – это продвижение основных ценностей. Здесь закладывается понимание того, как добиться улучшения положения стейкхолдеров. Последний уровень – этическое лидерство. Исследования показывают, что существует довольно сильная связь между этическими ценностями и устойчивым развитием фирмы. Проактивное этическое лидерство возможно только, если компания имеет четкое видение интересов, приоритетов и забот своих стейкхолдеров.
При этом Р. Фриман выделяет 10 принципов, развивающих мышление в области ответственности компании перед стейкхолдерами.
1. Постоянное отслеживание интересов стейкхолдеров. Основная идея взаимодействия со стейкхолдерами заключается в понимании того, что процесс создания стоимости является совместным действием. Компании должны приносить доходность своим акционерам, выполнять обязательства перед государством, кредиторами, банками.
2. Признание того, что стейкхолдеры это реальные, сложные люди с именами, лицами и ценностями. Работники более мотивированы работать в компании, ценности и миссию которой они разделяют. Фирма со своей стороны должна понимать их ценности.
3. Поиск решений вопросов, которые удовлетворят сразу несколько групп стейкхолдеров одновременно. Менеджеры компании должны пытаться балансировать интересы стейкхолдеров. Например, онлайн-аукцион eBay постоянно обновляет свой интерфейс и бизнеспроцессы, чтобы отвечать ожиданиям и запросам множества групп стейкхолдеров. Способность компании постоянно удовлетворять потребности большого числа покупателей и продавцов принесла огромную выгоду акционерам, рыночная цена акций с 1999-го 2006 год выросла на 400 %.
4. Вовлечение в интенсивное взаимодействие со стейкхолдерами и не только с дружелюбными: необходимо обязательно вести диалог различными методами с клиентами, поставщиками, служащими и акционерами, а также не забывать о различных обществах, средствах массовой информации, критиках и прочих второстепенных стейкхолдерах.
5. Философия волюнтаризма – стремление самим управлять взаимоотношениями со стейкхолдерами, а не оставлять это правительству. Вызовом для менеджеров может оказаться необходимость изменить мышление и добровольно сделать управленческие процессы более ответственными для стейкхолдеров. Если в этот процесс вмешивается государство, значит, менеджмент не смог выполнить свою задачу.
6. Обобщение маркетингового подхода: необходимо наращивать усилия компании, направленные на понимание потребностей стейкхолдеров, используя маркетинговые приемы сегментации стейкхолдеров для развития лучшего понимания их индивидуальных потребностей и использования маркетинговых приемов для понимания многосторонней природы большинства групп стейкхолдеров.
7. Никогда не ставить интересы одного стейкхолдера превыше интересов другого на продолжительном отрезке времени: концепции «служить покупателям» и «служить работникам» можно обобщить в философию «служить своим стейкхолдерам».
8. Проведение переговоров с первичными и вторичными стeйкхолдерами. Если группа или индивид могут повлиять на компанию, то необходимо некоторое взаимодействие и стратегическое мышление. В сравнительно открытом и свободном обществе последствия отсутствия взаимодействия с широким кругом стейкхолдеров могут вылиться в дополнительные ограничения и требования со стороны государства.
9. Постоянное изменение бизнес-процессов для целей оптимизации взаимоотношений со своими стейкхолдерами. Каким бы ни было взаимодействие со стейкхолдерами, его всегда можно улучшить.
