10. Руководствоваться целью выполнять обещания, данные стейкхолдерам. Стремиться к достижению своих и их желаний.
Большинство компаний должно генерировать прибыли, иначе им не удастся достигнуть своей цели. И в то же время они не могут генерировать прибыли без активного взаимодействия со стейкхолдерами.
Выстроенные определенным образом взаимоотношения со стейкхолдерами можно рассматривать и как источник конкурентных преимуществ компании. Ожидания стейкхолдеров постоянно меняются, поэтому задачи по выстраиванию отношений с ними постоянно усложняются. Эту мысль подтверждают выводы таких исследователей, как Т. Браун и П. Дацин,15 которые отмечают, что хотя корпоративная социальная ответственность компаний в целом воспринимается положительно, но информирование о социальных инициативах компании рассматривается, как правило, критично. Более того, чем больше компания говорит о своих этических и социальных амбициях, то тем больше вероятности, что она столкнется с критическим отношением стейкхолдеров.
Для понимания выстраивания отношений компании со стейкхолдерами, считаем необходимым, обратить внимание на три модели отношений с ними, предложенные такими исследователями, как М. Морсинганд и М Шульц16. Это – стратегия информирования (information strategy), стратегия реагирования (response strategy) и стратегия вовлечения (involvement strategy).
Данные модели представлены на следующей схеме (рис. 1.12.):
Рис. 1.12. Модели взаимодействия компании со стейкхолдерами
Рассмотрим более подробно характеристики каждой модели.
Стратегия информирования. При использовании этой стратегии связь компании со стейкхолдерами является односторонней, осуществляемой в одном направлении. Компания ставит своей целью распространение информации о собственной деятельности. Стейкхолдеры в этом с случае могут как поддержать компанию своими действиями (лояльностью к бренду, потребительскими привычками), так и нанести ущерб (бойкоты, забастовки).
Положительным в данной модели является необходимость постоянного подбора и распространения информации о хороших намерениях и действиях компании, чтобы обеспечить лояльность стейкхолдеров. Отрицательный момент – хотя подбор информации остается за компанией, здесь могут возникнуть проблемы с объективностью представленной информации. Кроме того, связь носит односторонний характер: от компании к стейкхолдерам. А это значит, что об ответной реакции стейкхолдеров, в лице, например, потребителей, компания узнает зачастую слишком поздно.
Стратегия реагирования. Данная стратегия основана на двусторонней асимметричной коммуникационной модели, т.е. информация движется не только к заинтересованным лицам, но и от них. Однако асимметричная модель предполагает отсутствие равновесия в отношениях с общественностью. Компания в этой модели сама не меняется, напротив она старается изменить общественное отношение к себе и поведение стейкхолдеров. В этом случае подразделения компании, отвечающие за корпоративные коммуникации, проводят различные рыночные исследования (опросы, наблюдения, фокус–группы, глубинные интервью и т.п.) для того, чтобы выяснить, каким образом компания может скорректировать свои действия (чаще всего в области социальной ответственности) и обеспечить лояльность стейкхолдеров. Взаимодействие со стейкхолдерами воспринимается в форме обратной связи в виде результатов исследований о том, что одобрит общественность. Стейкхолдеры рассматриваются как влиятельные, но лишь пассивно реагирующие на инициативы компании.
Недостаток модели заключается в том, что компания в своих попытках понять потребности стейкхолдеров рискует услышать отголосок собственного послания. Компания, как правило, задает вопросы (в заранее определенных рамках) и получает на них запрограммированные ответы.
Стратегия вовлечения. В данном случае подразумевается активный диалог компании со стейхолдерами. И компания, и стейкхолдеры имеют возможность убедить своих оппонентов в необходимости измениться. Эта модель – двусторонняя симметричная, при которой могут измениться к лучшему обе стороны. Компания не только оказывает влияние на стейкхолдеров, но и подвергается ответному влиянию. Стратегия вовлечения отличается тем, что считает информирование и проведение опросов необходимым, но не достаточным методом, она предполагает систематический взаимовыгодный диалог между компанией и ее стейкхолдерами. Например, компания, прежде чем предпринять какие–либо действия в рамках определенной социальной инициативы, должна провести консультации с основными группами стейкхолдеров, выявить их отношение к данным инициативам. И только в случае, если они будут признаны необходимыми, предпринимать действия по их принятию и реализации.
Сказать, что в российской практике широко распространены все три модели, нельзя. Самое большое распространение имеет стратегия нформирования, особенно, когда это касается вопросов корпоративной ответственности. Наиболее продвинутые крупные компании находятся на переходной стадии от стратегии информирования к стратегии реагирования. Большой толчок в продвижении понимания необходимости взаимодействия с заинтересованными сторонами дают активное внедрение нефинансовой отчетности и развитие обратной связи. Так, Сбербанк России в своем “Отчете о корпоративной социальной ответственности 2012“17 указывает на активное использование разнообразных форм и каналов обратной связи, таких как опросы, анализ жалоб и предложений, анализ публикаций в средствах массовой информации, “прямая линия с Президентом банка“. Это необходимо для своевременного выявления проблемных вопросов, формирования предложений по улучшению работы и в целом способствует улучшению деловой репутации Сбербанка. Анализ нефинансовой отчетности отечественных компаний подтверждает тенденцию продвижения к модели стратегии реагирования во взаимодействии со стейкхолдерами и внушает надежду на улучшение ситуации с репутационным капиталом.
1.3. Потенциал и практическая ценность деловой репутации компании
Важной задачей управления деловой репутацией современной компании является определение ее практической ценности, последствий, к которым приводит непрерывная и системная работа компании по созданию своей репутации, формированию своего репутационного потенциала.
Потенциал репутации компании неоднороден по своему содержанию. Он зависит и от отношения к компании со стороны покупателей, клиентов, партнёров, органов государственного управления, и от оценки качества и надёжности производимой продукции, услуг компании, и от оценки товарного знака, и от уровня менеджмента, восприятия компании СМИ и т.п.
Популярность брендов компании у потребителей во многом формирует ее имидж и деловую репутацию. Ведь люди покупают многие товары и услуги не только в целях практического использования, но и вследствие того значения, которое они представляют для самого покупателя и той целевой аудитории, к которой он принадлежит. Товары – символы помогают потребителям ориентироваться среди функционально аналогичных предложений. Некоторые рекламодатели стали просто легендарными вследствие своей способности создавать в рекламе образ торговой марки, максимально отождествляемый с образом жизни, который хотели бы вести люди, с их воображаемым представлением о себе. В то же время необходимо понимать, что деятельность по «раскрутке» бренда и его продвижению не должна подменять работу по повышению уровня репутации, поскольку деловая репутация, как понятие, значительно шире «брендинга».18
Значимость деловой репутации возрастает еще и оттого, что деловая репутация, являясь нематериальным активом компании, в отличие от других нематериальных активов, не может быть самостоятельным объектом сделки, поскольку не принадлежит компании на праве собственности, не может быть отчуждена или существовать отдельно от компании, ее невозможно передать, продать или подарить.
Репутация относится к числу наиболее ценных активов любой компании. Как показало глобальное исследование, проведенное в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, неосязаемая ценность бренда, как элемента репутации, может составлять до 70 % рыночной капитализации компании (табл.1.3.).
В практике развитых зарубежных стран термин «деловая репутация» трактуется как разница между стоимостью компании (или ценой реализации, с которой согласны и покупатель, и продавец) и стоимостью (или суммой рыночных цен) ее активов в отдельности.
Таблица 1.3.
Соотношение материальных и нематериальных активов в балансовой стоимости известных высокоэффективных компаний
