Чем бы это ни было — экстравагантной чертой или серьезным синдромом навязчивых состояний, — Нат серьезно рассмотрел весьма необычную просьбу аналитика. «Сначала я сказал „нет“, — объяснил Нат. — Куда нам ставить этот диван? Но аналитик измерил его и продемонстрировал, что он поместится в его кабинку. Пришлось убрать кресло, а вместо письменного стола поставить небольшой столик. Диван тщательнейшим образом, с собаками, проверили на взрывчатые вещества. Мы даже предоставили ему грузчиков. Мы позволили ему обставить кабинет в точности, как он хотел — с МР3-плейером, двумя компьютерами и стеллажами, заставленными папками и книгами. И с этого самого момента он стал счастливейшим сотрудником из всех. Насколько я знаю, он проводит здесь все время… По-моему, он и спит на этом диване. Он вообще не уходит».
Обязательно поговорите с лучшими сотрудниками, чтобы узнать, в чем они на самом деле нуждаются и чего хотят — будь это особый договор или небольшое изменение условий. Если вы можете исполнить уникальную потребность или пожелание, то сделаете для сотрудника нечто особенно ценное. Когда вам понадобится повлиять на отдельного подчиненного — когда вам очень понадобится, чтобы он выжал из себя все возможное, — нет лучшего мотивирующего инструмента, чем его «иголка в стоге сена».
Как превратить эти «иголки» в мощные рычаги влияния? Пользуйтесь всей их ценностью:
• «Вы не хотите работать по четвергам? Рад слышать. Вот что вы должны сделать до ночи среды».
• «Вы хотите собственный кабинет? Вот что мне от вас нужно».
• «Вы хотите приводить на работу собаку? Замечательно. Вот что мне от вас нужно».
• «Вы хотите пообедать со старшим вице-президентом? Вот что мне от вас нужно».
Расширяйте репертуар наград и используйте все находящиеся в вашем распоряжении ресурсы, чтобы повышать производительность труда.
Конечно, некоторые виды вознаграждения невозможны. Иногда, как бы вам ни хотелось заключить особый договор с сотрудником, вам приходится говорить: «Я просто не могу этого сделать. Это невозможно. Но, может быть, я смогу сделать вот это». Это не идеально, но лучше, чем сказать: «Я не могу ничего для вас сделать». По опыту мы убедились, что когда менеджеры используют всю свою энергию и творческие способности, они могут сделать больше, чем когда-либо себе представляли. Если вы готовы прыгать через горящий обруч, вылезти вон из кожи и встать на голову, чтобы добиться чего-либо, то может оказаться, что вы сможете добыть такие ресурсы и заключить такие сделки с подчиненными, о которых вы и подумать не могли. Пользуйтесь особыми сделками, чтобы повышать производительность труда.
Пользуйтесь своими полномочиями с умом
Особый вид специальных сделок с прилежно работающими сотрудниками — это случай, когда сотрудник начинает пользоваться некоторыми привилегиями без получения вашего предварительного согласия. Менеджеры часто рассказывают мне, что у них есть отличный, ценный сотрудник, но… «он каждый день опаздывает на пятнадцать минут», или «носит неподобающую одежду», или «постоянно звонит по личным делам» и т. д. Эти менеджеры часто говорят: «Я смотрю на эту проблему сквозь пальцы, потому что сотрудник действительно очень ценен».
Когда менеджер смотрит сквозь пальцы на маленькую рабочую проблему в целом хорошо работающего подчиненного, он заключает с ним особый договор — предлагает неформальную награду, — даже не осознавая этого. Если так произошло с вами, сначала поймите, смотрите ли вы на проблему сквозь пальцы потому, что сотрудник на самом деле рад получить эту неформальную награду. Вы можете использовать свои полномочия, чтобы позволить сотруднику и дальше получать привилегию, но вы должны сделать ее явной и, если это уместно, даже заключить формальную сделку. Сядьте вместе с подчиненным и объясните: «Делать так-то и так-то на самом деле нельзя. Это меня беспокоит. Но я смотрю на это сквозь пальцы, потому что во всех других аспектах работы вы проявляете себя прекрасно. Насколько для вас это важно? Я хочу об этом поговорить, потому что вам нужно знать, что я смотрю на проблему сквозь пальцы, потому что это особая награда для вас». Подтвердите, что подчиненный может добиться и других наград — не только этой особой привилегии, или же скажите, что предлагаете сделку, потому что никаких других формальных наград в вашем распоряжении нет. Как бы то ни было, не смотрите ни на что сквозь пальцы. Пусть отношения «услуга за услугу» станут формальными.
Кроме того, очень важно дать подчиненным понять, что особые сделки не следует воспринимать как данность, и что они полностью зависят от вашего решения. «Я научился избегать долгосрочных обещаний, — сказал Винни, менеджер крупной некоммерческой организации с жестко ограниченными ресурсами. — Все постоянно меняется. Вы понимаете, что сотрудник оказался совсем не таким, как вы думали или надеялись… Когда вы дадите кому-то прибавку к зарплате, или повышение, или особый график работы, или отдельный кабинет, то забрать это обратно будет трудно. Заключив с кем-то особую сделку, вы можете попасть в ситуацию, когда придется этого кого-то лишить привилегии, и все выйдет довольно некрасиво. Так что я сторонник разовых премий. Множества разовых премий».
Винни продолжил: «Когда я возглавил этот отдел, у каждого сотрудника был особый договор. Да, у каждого, даже у людей, которые вообще ничего не делали. Один мой помощник так сказал о сослуживице: „Она вообще не должна получать зарплату. Она не делает никакой работы“». Но она получала зарплату, а также бесплатные пончики и кофе, которые привозили каждое утро, а в пятницу — еще и к обеду. Ее приглашали на ежемесячный праздник пиццы для сотрудников и на ежегодные праздничные вечеринки. Плюс к тому, она получала в качестве премии к отпуску подарочные сертификаты на 200 долларов, как и все остальные сотрудники. Все эти льготы оплачивались из фонда премий, находящегося в распоряжении менеджера.
«Фонд премий был не очень большим, — объяснил Винни, — около 5000 долларов. Когда руководство объявило, что эти деньги получит каждый филиал, менеджер, который работал здесь до меня, провел собрание и спросил команду, как, по их мнению, нужно потратить эти деньги». Некоторые работники заявили, что деньги нужно разделить поровну между всеми, но менеджер воспротивился, очевидно, не желая платить премии сотрудникам, того не заслуживающим. Так что менеджер выдвинул идею распределять часть денег как премии, а часть пустить на тимбилдинг — общие обеды, вечеринки, бесплатные пончики и кофе. «Первое, что я сделал, когда принял от него работу, — изменил эту систему. Я собирался найти способ распределить фонд премий таким образом, чтобы все было справедливо и чтобы премии стимулировали работу. В конце концов, я стал использовать почти все деньги для разовых премий. Сто долларов за раз. Люди стремились заработать эти премии. Они спрашивали меня: „Что я должен сделать, чтобы получить премию?“. А я отвечал: „Как интересно, что вы меня об этом спросили…“»
Обо всем можно договориться (почти)
Рабочие отношения являются договорными по своей природе. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, быстро и на выгодных условиях, вы должны очень хорошо уметь обговаривать все условия — расписание, место, ресурсы и оплату. Какой будет установлен срок выполнения — 1 марта или 15 марта? Будет ли премия за опережение графика или исключительное качество работы? Штраф за отставание от графика или невыполнение задачи полностью? Идеальная сделка — такая, которая четко определяет ожидаемые результаты и конкретный срок выполнения, а также специфические промежуточные результаты, которых нужно достигнуть по пути. Каждая копейка компенсации — как финансовой, так и нефинансовой, — должна быть привязана либо к определенной промежуточной цели проекта, либо к конечному результату, достигнутому в заранее обговоренные сроки. В идеальном мире если сотрудник на каком-то этапе не добьется нужного результата, он не получит денег.
Значит ли это, что переговоры можно вести абсолютно обо всем? Конечно же, нет. На самом деле, если вы собираетесь хорошо научиться вести переговоры с сотрудниками, то первое, что вы должны решить, — что ни в коем случае не может быть предметом переговоров. Каковы основные требования к работе, главные стандарты качества, допустимое поведение? За какой объем работы сотрудник не должен ожидать большего, чем достойное обращение и оклад? Это ваши решающие моменты сделки. Вы должны открыто и регулярно говорить сотрудникам: «Хорошо. Вот договор. Если вы будете приходить на работу вовремя, не уходить раньше положенного, выполнять много работы каждый день, обходясь при этом без проблем, то будете получать зарплату. И сохраните рабочее место!». Это основы трудового договора. Ваши подчиненные должны понимать, что их наняли для того, чтобы они работали быстро и хорошо и делали это целый день. Именно за это они получают базовый оклад. Именно за это они получают базовые льготы. Именно за это их приглашают на вечеринки.
