Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Помню, в восьмом классе, когда я частенько плохо себя вел на уроках, один из моих учителей был очень жестким. Мистер Бенсон, мой учитель английского, был белой вороной среди других учителей. Он был очень строгим и работал очень интенсивно. Он постоянно давал нам небольшие тесты и заставлял один за другим писать доклады. Я помню, что намного прилежнее учился и намного больше узнал в его классе, чем во всех остальных за тот год. Мистер Бенсон однажды порвал мой доклад по «Джонни Тремейну», потому что я не расставил точки над буквами «i». Какая великолепная метафора контроля качества. С того самого дня я всегда ставлю над буквами «i» звездочку — любой, кто видел мои рукописные тексты, может это засвидетельствовать.

Я не помню больше ни одного учителя из восьмого класса, но вот мистера Бенсона не забуду никогда.

Будьте таким человеком.

Вы можете обнаружить, что корпоративная культура все-таки поддерживает хороший менеджмент. Рядом с вами может оказаться больше увлеченных менеджеров, чем вы предполагали, которые делают свое дело незаметно. Или, возможно, ваш пример вдохновит других.

Решение стать сильным менеджером — это важный шаг. Если вы считаете, что готовы к нему, то начинайте вводить перманентные изменения и часто напоминайте себе об этом. Вы удивитесь, насколько это поможет.

Затем, прежде чем вынести новое поведение на публику, приготовьтесь к изменению своего управленческого стиля.

• Выделите один час в день на занятия менеджментом.

• Учитесь разговаривать, как наставник.

• Создайте управленческий пейзаж.

• Сформируйте предварительное расписание.

• Подготовьте систему мониторинга производительности.

Первое, что вы должны сделать — это выработать у себя привычку заниматься руководством каждый день. Но вам на самом деле пока не обязательно начинать управлять людьми. Выберите час в день, который лучше всего вам подходит, и выделяйте его каждый день в течение двух недель, прежде чем начнете проводить индивидуальные беседы с подчиненными. В течение этих двух недель используйте свой час, чтобы готовиться.

Начните со сбора информации и неформальной настройки на беседы с подчиненными о работе. Прекратите разговаривать с сотрудниками о чем попало и начните обсуждать работу. Задавайте больше вопросов: «Каковы сегодня ваши приоритеты? Что вы сегодня собираетесь сделать по плану X? Что вы обычно делаете, выполняя задание X? Как вы считаете, сколько времени это займет?» В конце дня спрашивайте у людей: «Над чем вы сегодня работали? Как далеко продвинулись в выполнении задания X?»

Когда вы начинаете неформально настраиваться, вам не обязательно говорить слишком много. Просто слушайте; кое-что вас определенно удивит. Некоторых людей озадачит сам факт того, что вы задаете вопросы. Это явный признак того, что вы работали слишком отвлеченно. Некоторые люди будут отвечать расплывчато. Другие скажут больше, чем вы могли бы предположить. Вы начнете узнавать, кто что делает, где, почему и когда. Просто слушайте и кое-что записываете. Помните, на этом этапе вы лишь собираете информацию.

Когда начнете все больше и больше общаться с подчиненными по поводу работы, учитесь разговаривать, как наставник.

• Настройтесь на человека, которого обучаете.

• Сосредоточьтесь на специфических моментах работы.

• Честно и в ярких деталях опишите работу собеседника.

• Сфокусируйтесь на следующих конкретных шагах и четко опишите их.

Конечно, понадобится время, чтобы хорошо научиться говорить как наставник. Но вы можете начать практиковаться в этой манере разговора, когда будете формировать привычку заниматься менеджментом по часу в день.

Помните инструмент «управленческий пейзаж», который я описал в четвертой главе? Это инструмент, который позволит вам настроиться на каждого подчиненного, чтобы индивидуализировать подход к управлению им. До того, как вы возьметесь за дело и начнете проводить регулярные индивидуальные беседы с каждым сотрудником, создайте пейзаж. Напишите на листе бумаги шесть вопросов:

Кто? Почему? Что? Как? Где? Когда?

Затем заполните каждую колонку, тщательно обдумывая каждый вопрос.

Кто этот человек на работе? Что я знаю об этом человеке, что может быть важно для работы? Откуда он пришел и куда идет?

Почему мне нужно управлять этим человеком? Что нужно этому человеку от меня, чтобы успешно работать? Что важно для этого человека? Что мне нужно от него? Что важно для меня в его работе?

Что я должен обсуждать с этим человеком? Нужно ли сфокусироваться на больших или малых целях, общих правилах или подробных указаниях, напоминать о стандартных рабочих процедурах или обсуждать возможные нововведения?

Как я должен говорить с этим человеком? Должны ли мы обсуждать пошаговое выполнение задания? Или же посмотреть на глобальную картину? Должен ли я давать указания? Или же мне нужно задавать вопросы? Как лучше говорить — строго или по-доброму?

Где? Где лучше всего встречаться? Если сотрудник работает в другом месте, как организовать общение по телефону и электронной почте?

Когда? Нужно ли мне общаться с ним по несколько раз на дню, или раз в два дня, или раз в неделю? В какое время дня лучше встречаться?

Помните, что на этом этапе вы пока что делаете обоснованные прикидки. Ваш первый менеджерский пейзаж — всего лишь отправная точка. Но с чего-то начинать надо. Со временем, когда начнете более плотно работать с людьми, вы все лучше станете на них настраиваться; но, когда обстоятельства и люди меняются, вам снова придется задавать себе эти вопросы и отвечать на них. Если вы управляете многими людьми, этот процесс потребует большого количества времени. Но сколько бы людей не находилось под вашим началом, именно здесь вы поймете всю сложность задачи, стоящей перед вами, — настроиться на подчиненных и выработать индивидуальный подход к управлению каждым из них.

Чаще пересматривайте управленческий пейзаж. Он будет важным инструментом до самого конца вашей карьеры менеджера.

Основываясь на менеджерском пейзаже, вы сможете составить предварительное расписание, по которому начнете проводить индивидуальные беседы.

Начинайте думать, когда и с кем вам встречаться, сколько времени займут встречи. Если вы пользуетесь выделенным часом в день, чтобы подготовиться к изменениям в своей практике руководства, то вскоре сможете превратить «час в день на менеджмент» в привычку. Теперь вам нужно решить, как распределить это время среди подчиненных. Когда беседы только начнутся, вам, возможно, придется потратить больше, чем час в день — возможно, даже часа полтора, — пока эти индивидуальные встречи не станут рутинными и короткими. Сначала планируйте примерно две-три индивидуальных беседы в день. Вы сможете пообщаться со всеми подчиненными за неделю? Реально ли это? Если да, то составьте предварительное расписание.

Ваше расписание постепенно начнет приобретать законченный вид, когда вы станете плотнее работать с подчиненными. После этого вы, скорее всего, станете обговаривать время встречи отдельно с каждым сотрудником. Важно, чтобы вы находили время на общение с каждым сотрудником каждую неделю. Еще важнее — вы обязательно должны выделить этим беседам наивысший приоритет. Если вы запланировали индивидуальную беседу, то она должна остаться неприкосновенной.

Но вы еще пока не готовы проводить индивидуальные беседы. Отложите пока это расписание в долгий ящик…

Прежде чем начинать индивидуальные беседы, вам понадобится практичная система отслеживания качества работы подчиненных. Ей не обязательно быть лучшей в мире. Вам придется пересматривать и настраивать ее по мере использования, чтобы она превратилась в первоклассную. Но система должна быть в наличии уже с первого дня. Как вам наблюдать, измерять и документировать работу сотрудников? Какой подход лучше всего применять для каждого из них? Понадобятся ли вам разные системы для разных сотрудников или хватит одной на всех? Будет ли она бумажной или электронной? Будет ли это блокнот, который вы носите в заднем кармане, или большая папка, которую вы носите под мышкой? Какой формат вы собираетесь использовать?

Самое важное в вашей системе отслеживания — это то, что этой системой вы на самом деле будете пользоваться, она вам подходит и вы сможете ее придерживаться. Чем раньше вы это поймете, тем лучше