Дайте им почитать книгу «Быть начальником — это нормально». Объясните каждому менеджеру, что вы тщательно работаете над собой, чтобы стать лучше, и им нужно делать то же самое. Вы учитесь говорить как наставник, индивидуализировать подход к каждому сотруднику, встречаться с непосредственными подчиненными каждый день, четко излагать ожидания, отслеживать качество работы, помогать подчиненным получать то, что им нужно, — и вашим менеджерам тоже следует так делать.
Отныне вам нужно будет управлять тем, как управляют они, на каждом шагу. Во время индивидуальных бесед с ними сосредоточьтесь на том, как каждый менеджер занимается непосредственно руководством. Задавайте вопросы о каждом сотруднике, которым должен управлять менеджер: «Когда вы в последний раз встречались с сотрудником А.? Чего вы надеетесь добиться? О чем вы говорили? Над чем работает Б.? Что В. сделал за последнюю неделю? Какие указания вы дали Г.? Каковы текущие цели Д. и к какому сроку он должен их выполнить? Какие записи вы делаете в блокноте? Можно мне посмотреть?» Если вы хотите, чтобы менеджеры сосредоточились на чем-то конкретном при работе с одним или несколькими подчиненными, так и скажите. Если вы хотите, чтобы менеджеры донесли до подчиненных определенное послание, так и скажите. Запишите его на карточки и отдайте менеджерам, чтобы те раздали их подчиненным. Обговорите его. Можете даже устроить ролевую игру.
Когда вы только начнете учить своих подчиненных-менеджеров, возможно, вам даже захочется поприсутствовать на их индивидуальных беседах со своими подчиненными, чтобы понаблюдать за их работой. Но позвольте менеджеру управлять самостоятельно: не вмешивайтесь в разговор, не подрывайте авторитет менеджера, не возражайте ему. Вы должны просто слушать и записывать, а потом дать оценку его работе. Это не значит, что вы не должны оценивать работу подчиненного вашего менеджера, если присутствуете на беседе. Ваши комментарии должны быть краткими и переводить разговор на менеджера, который подчиняется вам. Присутствие на индивидуальных беседах позволит вам непосредственно оценить работу менеджера.
Конечно, вам придется говорить со своими менеджерами и о неуправленческих задачах, проектах и обязанностях. Но помните: первейшая обязанность каждого менеджера — это менеджмент. Так что именно на это нужно обращать особое внимание, управляя ими.
Как управлять вашим начальником
После того, как вы выработаете у себя привычку управлять собой и своими подчиненными, вам нужно будет решить, нужно ли управлять еще и начальником. Иногда вам придется помогать ему быть настолько сильным, насколько это необходимо вам.
Во-первых, убедитесь, что работаете в полную силу. Приходите чуть раньше. Немного задерживайтесь после окончания рабочего дня. А пока вы на работе, занимайтесь только работой. Своей работой. Играйте роль, предназначенную для вас, и лишь потом думайте о том, как бы выйти за ее рамки. Сосредоточьтесь на своих задачах, менеджерских обязанностях, проектах. Выполняйте их очень хорошо, быстро и в течение всего дня. Если вы действительно хотите взять на себя часть нагрузки начальника, это должно стать вашей первейшей задачей на каждом этапе.
Во-вторых, выделяйте каждый день или каждую неделю время на то, чтобы вами управляли. Понимает это ваш начальник или нет, но вам нужно выстроить регулярный управленческий диалог — точно так же, как вы выстраиваете его с подчиненными. Так что возьмите на себя инициативу и планируйте регулярные индивидуальные беседы с боссом. Если вы хотите, чтобы начальник работал с вами плотнее, руководствуйтесь следующими правилами: встречайтесь с начальником только тогда, когда необходимо. Хорошо готовьтесь к беседе. Составьте небольшую программу встречи с несколькими темами, которые хотите обсудить. И проведите подготовительную работу. Если вам нужны указания, составьте предварительный план. Если у вас есть вопросы, предложите несколько вариантов ответов на эти вопросы.
В-третьих, постепенно учите вашего начальника управлять вами. Научите босса сосредотачиваться на вашей работе; настаивайте, чтобы он четко формулировал ожидания, и просите конкретных сроков выполнения. Помогите ему настроиться на ваши потребности и индивидуализировать подход к вам. Кроме этого, не забудьте индивидуализировать свой подход к начальнику. И, конечно же, ведите подробные записи на каждой индивидуальной беседе и предлагайте поделиться этими записями с начальником.
В-четвертых, когда вам потребуется что-то от начальника, сформулируйте это как предложение. Не выдвигайте несерьезных просьб, и к ним не будут несерьезно относиться. Всегда включайте в предложения следующую информацию: какова выгода вашего предложения? Как это поможет начальнику? Как это поможет команде? Как это поможет организации? Как это поможет клиентам? Если вы просите чего-либо для себя, обязательно пользуйтесь форматом «услуга за услугу»: «Я готов сделать А, Б и В, чтобы получить Г, Д и Е». Помните, если вы просите что-то сверх необходимого, то и сами должны сделать что-то сверх необходимого.
В-пятых, всегда будьте мотивированным, высокопроизводительным работником, как ваши подчиненные-суперзвезды.
Быть начальником — это нормально. Будьте отличным начальником!
Вы — начальник. Вы — самый важный человек на рабочем месте. Каким начальником вы собираетесь быть?
Сражайтесь с эпидемией недоменеджмента! Создайте настоящую систему ответственности. Будьте начальником, который говорит: «Хорошая новость: я — начальник! Я считаю это священной обязанностью. Я сделаю все, чтобы работа шла хорошо. Я помогу вам работать очень хорошо, быстро и весь день. Я буду готовить вас к успеху на каждом шагу. Если вам что-то понадобится, я помогу вам добиться этого. Если вы чего-то захотите, я помогу вам заслужить это».
Примите свою власть, станьте сильным лидером и менеджером. Вы должны сделать это ради своего работодателя. Вы должны сделать это ради своих подчиненных. Вы должны сделать это ради себя самого.
Быть начальником — это нормально. Будьте отличным начальником!
Как всегда, в первую очередь я должен поблагодарить тысячи и тысячи прекрасных людей, которые поделились со мной и моей компанией собственным опытом работы с тех пор, как мы начали наше исследование в 1993 году. Кроме того, я хочу поблагодарить многих лидеров компаний, которые чувствовали такую уверенность в нашей работе, что наняли нас и дали мне редчайшую возможность узнать о реальных управленческих задачах, с которыми каждый день имеют дело реальные менеджеры в реальной жизни. Сотням тысяч, посетившим мои доклады и семинары за эти годы: спасибо за то, что слушали, смеялись, делились своей мудростью и опытом, задавали мне по-настоящему тяжелые вопросы, были очень добры и учили меня. Мой главный интеллектуальный долг — перед менеджерами, посетившими наши тренировочные лагеря: я больше всего узнал о менеджменте, помогая им справиться с реальными менеджерскими проблемами в реальном мире. Особая благодарность — менеджерам, чьи реальные истории появились в этой книге; я выкинул некоторые второстепенные детали, чтобы истории остались анонимными.
Моим партнерам по Rainmaker Thinking Джеффу Кумбзу и Кэролин Мартин: спасибо за вашу прилежную работу, увлеченность и ценный вклад, который вы вносите в это предприятие каждый день. Я вас обоих люблю и считаю вас своими близкими, настоящими друзьями. Я глубоко благодарен вам за изменивший мою жизнь опыт работы с каждым из вас. Кэролин — одаренный писатель, оратор и педагог, она научила тысячи менеджеров быть сильнее и эффективнее. Я научился у нее очень многому. Кроме того, Кэролин — луч света в любой жизни, которой она касается. Джефф — один из моих лучших друзей с шестнадцати лет, и до сих пор остается таковым. Кроме того, я использую его имя как нарицательное для самого ценного таланта, который только можно представить. Он управляет моей компанией с 1995 года. Таким образом, он — один из первых менеджеров, которого я научил быть сильным и увлеченным. Я очень многому научился, наблюдая, как Джефф обретает мастерство настоящего прекрасного начальника. Спасибо, Джефф.
Эта книга стала намного сильнее благодаря еще нескольким людям. Я хочу поблагодарить Лиа Спиро за ее советы и поддержку Я хочу поблагодарить Мэриона Мэнекера за его помощь и руководство, а также за то, что он горячо приветствовал меня и мою книгу. А вот Джо Тесситоре, президент издательства Collins, — мой новый герой, потому что он прочитал о моей работе в Newsday и предложил мне написать первую с 2001 года книгу о профессии. Мистер Тесситоре, я до глубины души благодарен вам и Collins за то, что вы оказали мне честь работать со мной над этой книгой. Надеюсь, я оправдал ваше доверие.
