______Удовольствие для всех. Вместо того чтобы поручать руководителям подразделений составление плана мероприятий по командообразованию, Alliance Data Systems держит группу под названием «Куча мала» – нескольких единомышленников, берущих на себя задачу слаженной работы команд[131].
______Служба поощрения. В Marriott есть премия «Приверженность сервису». Сотрудник, о котором положительно отозвался гость отеля, получает сертификат. Каждый раз, когда этот сотрудник заслуживает очередную благодарность от клиента, к сертификату добавляется золотая нашивка[132].
______Информационный бюллетень. Консалтинговая фирма Accenture выпускает онлайн-бюллетень, содержащий рассказы сотрудников об их достижениях вне работы. Коллеги могут оставлять комментарии к этим сообщениям и свои поздравления[133].
______Качество продукции. Сотрудники клиентской службы Amazon имеют возможность изъять продукцию из продажи, если она получила множество нареканий от потребителей[134].
______Защита инноваций. Чтобы ускорить инновационный процесс, Walmart создала «инкубатор идей», а чтобы защитить его от вмешательства бюрократов, разместила в Кремниевой долине, а не в штаб-квартире в Арканзасе[135].
______Оценка коллегами. В W. L. Goreand Associates оплата труда работника и его продвижение по карьерной лестнице определяются равными по должности сотрудниками, оценивающими каждого человека в подразделении с точки зрения воздействия его вклада[136].
______Глобальный поиск. У Carswell есть база данных, которая называется «Поиск коллег». Сотрудники могут искать единомышленников по всему миру, основываясь на сходстве личных и профессиональных интересов. Это помогает персоналу общаться более осмысленно и способствовать развитию глобального взгляда на бизнес[137].
______Объединение удаленных сотрудников. Staf.com – интернет-компания, где сотрудники работают в удаленном доступе. Они ввели в практику День видеоигр, в течение которого все сотрудники играют друг с другом онлайн. Это помогает преодолеть недостаток прямого взаимодействия и упрочить коммуникацию между подразделениями[138].
______Незаурядные сотрудники. The Cheesecake Factory поддерживает веб-сайт «Живые сенсации», где каждый может поделиться новостями компании, своими видео и рассказами о незаурядных сотрудниках компании, а также оставить свои комментарии[139].
______Комитет по культуре. В Southwest Airlines уверены, что их корпоративная культура является конкурентным преимуществом компании. Для поддержания корпоративной культуры на должном уровне сформирован комитет, в который входят 96 сотрудников[140].
______Сохранение отношений. В J. P. Morgan существует Группа по сохранению отношений, которая поддерживает контакт с бывшими коллегами. Это позволяет компании, помимо прочего, использовать «бумеранг найма» (приглашать на работу тех, кто уже работал, но уволился). Такая система усиливает корпоративную культуру и снижает затраты компании[141].
Шаг № 4. Выбор подходящих практик
Теперь рассмотрите видение, записанное вами в части 1. Посмотрите, есть ли среди описанных выше практик такие, которые наиболее интересны для вас с точки зрения помощи в достижении вашего видения. Выберите от трех до шести показавшихся вам максимально полезными для создания позитивной организации. Запишите их ниже.
Шаг № 5. Изобретение подходящих практик заново
Мой план создания позитивной корпоративной культуры Теперь изучим вышеупомянутые практики и воссоздадим их заново так, чтобы они соответствовали вашей ситуации. Вам необходимо изобрести от трех до шести практик, соответствующих следующим критериям:
◊ Каждая воссозданная практика соответствует вашей конкретной ситуации.
◊ Вы верите, что каждая из этих практик будет работать.
◊ Перспектива внедрения практики воодушевляет вас.
◊ Вы можете внедрить практику без чьего бы то ни было разрешения.
Закончив, распечатайте эту страницу и разместите в таком месте, чтобы новые практики постоянно находились в зоне вашего повышенного внимания.
Когда Роберт Куинн учился в колледже, он пытался разобраться в том, что же является самым важным в процессе обучения. После множества наблюдений Роберт пришел к необычному выводу и решил, что главное – изменения. Но была одна проблема: никто больше так не считал. Поэтому Куинну пришлось стать проактивным потребителем того, что может дать образование, и выискивать возможности, пребывая среди ограничений. С тех пор он изучал изменения, учил изменяться и консультировал тех, кто хотел измениться.
Сейчас Роберт – профессор в области менеджмента и организационных процессов в Бизнес-школе Росс Мичиганского университета. Он один из сооснователей Центра позитивных организаций. В этом центре Куинн изучает опыт коллег, работающих над осознанием и созданием организаций, где люди процветают и превышают ожидания.
Куинн – автор 16 книг, среди которых «Beyond Rational Management»; «Deep Change»; «Change the World»; «Building the Bridge as You Walk on It»; «Diagnosing and Changing Organizational Culture» (вместе с Кимом Кэмероном); «Lift: The Fundamental State of Leadership» (вместе с Райаном Куинном); «The Deep Change Field Guide и The Best Teacher in You» (вместе с Кейт Хейноски, Майклом Томасом и Гретхен Шпрайтцер).
Обладатель премии Франклина 2015 года за лучшую книгу в области образования.
Женат вот уже 45 лет на Десле Куинн; у них шестеро детей и пятнадцать внуков, постоянно напоминающих о том, как важно достигать невозможного, несмотря на все ограничения.
В 2003 г. я вместе с Кимом Кэмероном (Kim S. Cameron) и Джейн Даттон (Jane Dutton) опубликовал книгу «Позитивное организационное образование: Основы новой дисциплины» («Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline», San Francisco: Berrett-Koehler, 2003), в которой призывал ученых и преподавателей взяться за изучение индивидов, групп и организаций. С того момента круг освещенных в книге проблем выделился в самостоятельную область, и теперь этим занимаются многие исследователи. В 2012 г. Ким Кэмерон и Гретхен Шпрайтцер (Gretchen M. Spreitzer) опубликовали Оксфордский справочник позитивного организационного образования (Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship, Oxford: Oxford University Press, 2012), содержащий более 80 статей и научных обзоров и наглядно демонстрирующий, насколько выросла новая область знаний. Центральное место в этой деятельности принадлежит Центру по развитию позитивных организаций в Бизнес-школе при Мичиганском университете. Центр поощряет проведение исследований, создает соответствующий инструментальный аппарат, сотрудничает с компаниями, которые хотят повысить свою организационную культуру, и обеспечивает студентов конкретными примерами, полезными для их будущей работы.
Ментальная карта – метод структуризации концепций с использованием графической записи в виде диаграммы. Диаграмма связей реализуется как древовидная схема, на которой изображены слова, идеи, задачи или другие понятия, связанные ветвями, отходящими от центрального понятия или идеи. Является одним из инструментов управления личными знаниями. На русский язык термин может переводиться как «карта мыслей», «интеллект-карта», «карта памяти». – Прим. ред.
Главная тема этой книги – как использовать набор позитивных ментальных установок для создания позитивной организации. Саттон и Рао в своей последней книге пытаются решить тот же вопрос: как распространить конструктивные убеждения среди возможно большего числа руководителей и менеджеров. Авторы показывают, как создать или найти в организации незадействованный потенциал для внедрения передового опыта. Подход к решению этого вопроса у Саттона и Рао отличается от нашего, но он может послужить полезным к нему дополнением. Ким Кэмерон также написал две книги о принципах конструктивного руководства, в которых намечены основные позитивные стратегии и практики. Эти две книги могут послужить полезным дополнением к нашей. См.: Kim S. Cameron, «Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance». 2nd ed. (San Francisco: Berrett-Koehler, 2012); Kim S. Cameron, «Practicing Positive Leadership: Tools and Techniques That Create Extraordinary Results» (San Francisco: Berrett-Koehler, 2013); Rober t I. Sutton and Hugg y Rao, «Scaling Up Excellence: Getting to More without Settling for Less» (New York: Crown Business, 2014). Джейн Даттон и Гретхен Шпрайтцер также внесли свой вклад в обсуждение этого вопроса. См.: Jane E. Dutton and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), «How to Be a Positive Leader: Insights from Leading Thinkers on Positive Organizations» (San Francisco: Berrett-Koehler, 2014): 100–111.
Тенденция к защите своих убеждений называется «подтверждением». Многочисленные исследования этого вопроса подчеркивают, что мы адекватно воспринимаем, интерпретируем и запоминаем ту информацию, которая подкрепляет наши устоявшиеся убеждения. См.: Jonathan Baron, «Thinking and Deciding», 3rd ed. (New York: Cambridge University Press, 2000): 203.
