18
Вершина нравственного влияния – выход за рамки сугубо личных интересов. Позитивные лидеры ограничивают личные интересы, фокусируются на общем благе, демонстрируют альтруизм и другие положительные качества. Поскольку они стараются жить в соответствии с общественными идеалами, их пример увлекает за собой других людей. Такого рода сила называется «идеализированным влиянием». См.: Bernard M. Bass, «Transformational Leadership: Industry, Military and Educational Impact» (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1998): 165.
Эго (др. – греч., лат. ego – «я») – согласно психоаналитической теории, та часть человеческой личности, которая осознается как «я» и находится в контакте с окружающим миром посредством восприятия. Эго осуществляет планирование, оценки, запоминание и иными путями реагирует на воздействие физического и социального окружения. – Прим. ред.
См.: P. Block, «Foreword», in: Roger Harrison (Ed.), A Consultant’s Journey: A Dance of Work and Spirit (San Francisco: Jossey-Bass, 1997).
Alex (Sandy) Pentland, «Honest Signals: How They Shape Our World» (Cambridge, MA: MIT Press, 2008).
Bruce J. Avolio, Jakari Grifth, Tara S. Wernsing, and Fred O. Walumbwa, «What Is Au then tic Leadership Development?», in: P. Alex Linley, Susan Harrington, and Nicola Garcea (Eds.), The Oxford Handbook of Positive Psychology at Work (Oxford: Oxford University Press, 2010): 39–52.
В одной из своих книг Вайнцвейг приводит документ, указывающий на то, как распространить опыт его компании. Документ взят из руководства для сотрудников и содержит восемь страниц основных принципов. Человек, стремящийся к созданию позитивной организации, немало выиграет от прочтения документа и переноса этих принципов из области продовольственного бизнеса в любую другую организацию. См.: Ari Weinzweig, «A Lapsed Anarchist’s Approach to Building a Great Business» (Ann Arbor, MI: Zingerman’s Press, 2010): 325–332.
Отсылаю читателей к двум статьям, опубликованным в журнале Harvard Business Review. В первой говорится о том, что есть две формы лидерства – стандартная (обычная) и фундаментальная. В стандартной мы проявляем стремление к комфорту, к сосредоточенности на себе, к тому, чтобы нами управляли извне, к закрытости. Это наше естественное состояние, в котором мы проводим много времени. Но мы способны подняться над собой. И тогда мы фокусируемся на достижении результатов, на внимании к другим людям, мы становимся открытыми – и не управляемыми, а управляющими. Такая – фундаментальная – форма лидерства значительно повышает наше влияние. Один из способов осмысления фундаментальной формы лидерства – изучение собственных моментов величия. Размышляя над ними, мы видим, что значит сосредоточенность на результатах, управление изнутри, внимание к окружающим и внешняя открытость. См.: Robert E. Quinn, «Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership», Harvard Business Review (July – August 2005). Для углубленного понимания того, как применять на практике эту концепцию, см.: Ryan W. Quinn and Robert E. Quinn, «Lift: The Fundamental State of Leadership», 2nd ed. (San Francisco: Berrett-Koehler, 2015).
Вторая статья называется «Как подыгрывать собственной силе» и рассказывает о том, что можно вырасти еще больше, если развивать свои дарования и активизировать свои природные силы. Статья описывает метод, названный «Наилучшая самотренировка». Он заключается в том, что вы получаете обратную связь от людей, которые хорошо вас знают. Вместо того чтобы делать акцент на ваших слабостях, респонденты отмечают ваши сильные стороны, подкрепляя их короткими рассказами о том, как в той или иной ситуации вы были на высоте. Размышляя над прошлыми проявлениями вашего лучшего «я», вы повысите вероятность активизации этого лучшего «я» и в настоящем. Вы можете подготовиться к этому заранее. См.: Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer, Jane Dutton, Emily Heaphy, Brianna Barker, and Robert E. Quinn, «How to Play to Your Strengths», Harvard Business Review (January 2005): 75–80.
Использование идеи совершенства для вскрытия ограничений стандартной ментальной карты берет начало в методике, носящей название «восприимчивого исследования». Суть в том, что организации возникают в результате обсуждений. Восприимчивое исследование избегает решения проблем. Оно ориентирует людей на то, чтобы они воспринимали лучшее из того, что есть, рассматривали возможности, постоянно обсуждали то, что должно возникнуть, и двигались к созданию того, что должно быть. См.: D. L. Cooperrider and S. Srivastava, «Appreciative Inquiry in Organizational Life», in: R. W. Woodman and W. A. Pasmore (Eds.), Research in Organizational Change and Development, vol. 1 (Stamford, CT: JAI Press, 1987): 129–169.
H. D. Thoreau, «Civil Disobedience», originally published in 1849, published in: Civil Disobedience and Other Essays (New York: Dover, 1993): 1–18.
Высший уровень нравственного поведения – выход за пределы личных интересов. Позитивные лидеры действуют именно так; они сосредотачиваются на общем благе, становятся примером альтруизма и других добродетелей. Стремясь жить в интересах социума, они подвигают к тому же и других, и это называется «идеализированным воздействием». Оно внушает людям желание посвятить себя достижению общего блага. См.: Bernard M. Bass, «Transformational Leadership: Industry, Military and Educational Impact» (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1998): 165.
Шорт-стоп (англ. Shortstop, сокр. SS) – игровая позиция в бейсболе. Шорт-стопом называют игрока обороняющейся команды, находящегося между второй и третьей базами. Считается одной из наиболее важных оборонительных позиций на поле, а также одной из самых сложных ввиду фактического выполнения двойной работы – шорт-стоп страхует сразу две базы. – Прим. ред.
«Саквояжник» (амер.; ист. – carpetbagger) – северянин-авантюрист, приехавший на Юг после Гражданской войны 1861–1865 гг. в надежде быстро сколотить там состояние и сделать политическую карьеру. Использовалось в уничижительном значении южанами, сторонниками расовой сегрегации, в отношении белых, защищавших права чернокожих. – Прим. ред.
См.: Adam M. Grant and Justin Berg, «Prosocial Motivation at Work: When, Why, and How Making a Diference Makes a Diference», in: Kim S. Cameron and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), «The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship» (Oxford: Oxford University Press, 2012): 29.
Otto Scharmer and Katrin Kaufer, «Leading from the Emerging Future: From Ego-System to Eco-System Economies» (San Francisco: Berrett-Koehler, 2013).
Robert E. Quinn, Gretchen M. Spreitzer, and Jerry Fletcher, «Excavating the Paths of Meaning, Renewal and Empowerment: A Typology of Managerial High Performance Myths», Journal of Management Inquiry 4, no. 1 (1995): 16–39.
Стандартный мыслительный процесс позволяет нам оценивать лидеров как ориентированных либо на задачу, либо на сотрудников. Исследования в области трансформационного лидерства свидетельствуют о том, что эффективные руководители являются «двуязычными», т. е. они ориентированы одновременно и на задачу, и на конкретных людей. В силу того, что такая ориентация разрушает нашу привычную пару категорий «или/или», ее трудно распознать. Те руководители, чье поведение отличается более комплексным подходом, демонстрируют бóльшую эффективность. См.: K. Lawrence, P. Lenk, and R. E. Quinn, «Behavioral Complexity in Leadership: The Psychometric Properties of New Instrument to Mea sure Behavioral Repertoire», The Leadership Quarterly 20, no. 2 (2009): 87–102; C. A. Schriesheim, R. J. House, and S. Kerr, «Leader Initiating Structure: A Reconciliation of Discrepant Research Results and Some Empirical Tests», Organizational Behavior and Human Performance 15, no. 2 (1976): 297–321.
Пример с Ганди взят из одной из моих ранних книг. См.: Robert E. Quinn, «Change the World: How Ordinary People Can Achieve Extraordinary Results» (San Francisco: Jossey-Bass, 2000): 144–191.
Индийский национальный конгресс (хинди Партия конгресса) – самая большая партия в Индии; старейшая политическая организация в Индии. Основана в 1885 г. От лояльной оппозиции английскому колониальному режиму перешла в 20-х гг. ХХ в. к активной борьбе за национальную независимость, превратившись в массовую партию. Основой программы ИНК стали принципы гандизма. После завоевания Индией независимости (1947) ИНК до марта 1977 г. – правящая партия, возвращалась к власти в 1980–1989, 1991–1996 и в 2004–2014 гг. – Прим. ред.
Рассказ о генеральном директоре взят из книги Роберта Куинна, Кима Кэмерона (Kim S. Cameron) и Джейн Даттон (Jane Dutton) «Позитивное организационное образование: Основы новой дисциплины» («Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline», San Francisco: Berrett-Koehler, 2003).
Рональд Хейфец, эксперт международного уровня в сфере теории и практики лидерства, делает различие между техническими проблемами и адаптивными. Технические проблемы легче распознать и поручить их быстрое решение специалистам; решения реализуются непосредственно и прямолинейно и обычно не встречают сопротивления. Адаптивные проблемы труднее распознать, и их нередко отвергают, т. к. они требуют изменения ценностей, убеждений, ролей, отношений и подходов. Люди, которые их выявляют, в конце концов сами же над ними и работают. Эта работа часто зависит от сотрудничества – вопреки существующим разделениям и ограничениям. Решение таких проблем требует применения экспериментального метода проб и ошибок, который приводит к новым открытиям. Решение адаптивных проблем занимает много времени, их невозможно осуществить путем административных предписаний, и обычно они вызывают сопротивление. Хейфец называет пять принципов, следование которым поможет людям делать адаптивную работу.
