4
Тенденция к защите своих убеждений называется «подтверждением». Многочисленные исследования этого вопроса подчеркивают, что мы адекватно воспринимаем, интерпретируем и запоминаем ту информацию, которая подкрепляет наши устоявшиеся убеждения. См.: Jonathan Baron, «Thinking and Deciding», 3rd ed. (New York: Cambridge University Press, 2000): 203.
Книга Кэрол Двек подтверждает наличие таких энтузиастов. Она пишет, что для некоторых менеджеров характерна «установка на рост». Они верят, что их сотрудники могут учиться и изменяться, и эта вера побуждает их соответствующим образом выстраивать свою профессиональную деятельность. Эти менеджеры готовы отстаивать достижение позитивных беспроигрышных результатов; они не избегают открытых профессиональных дискуссий; не боятся прощать и забывать; делают ставку на активных, критичных и развивающихся сотрудников, которых они готовы обучать; наконец, они заинтересованы в успехе и процветании своих сотрудников. Другими словами, они обладают весьма позитивными ментальными картами. См.: Carol S. Dweck, «Mindset: The New Psychology of Success» (New York: Ballantine Books, 2006).
Обычный мыслительный процесс (по принципу «или – или») побуждает нас оценивать руководителей по одному из двух критериев: как ориентированных на исполняемую задачу и как ориентированных на задействованных в ее исполнении сотрудников. Исследования трансформационного лидерства свидетельствуют о том, что наиболее эффективные руководители отличаются активным двусторонним подходом, т. е. они в равной степени ориентированы как на задачу, так и на сотрудников. Поскольку такой подход бросает вызов нашему обычному логическому мышлению, его трудно увидеть. Даже специалистам нередко нужны годы для того, чтобы заметить и распознать схемы и структуры, которые находятся у них перед глазами. Руководители с активным двусторонним подходом, как правило, более эффективно осуществляют руководство. См.: K. Lawrence, P. Lenk, and R. E. Quinn, «Behavioral Complexity in Leadership: The Psychometric Properties of a New Instrument to Measure Behavioral Repertoire», The Leadership Quarterly 20, no. 2 (2009): 87–102; C. A. Schriesheim, R. J. House, and S. Kerr, «Leader Initiating Structure: A Reconciliation of Discrepant Research Results and Some Empirical Tests», Organizational Behavior and Human Performance 15, no. 2 (1976): 297–321.
Таблица 1 исходит из логики конкурирующих ценностей. Следуя этой логике, мы получаем совокупность сбалансированных между собой концептуальных параметров (или, иначе, характеристик). Допустим, мы определили и ввели какую-либо позитивную характеристику (например, Полная вовлеченность). При ее чрезмерной эксплуатации неизбежно возникает негатив – исчерпание энергии сотрудников. Учитывая все позитивные и негативные моменты, мы ищем и находим другую позитивную характеристику (Баланс между работой и семьей), которая призвана компенсировать выявленную негативную характеристику (Исчерпание энергии сотрудников). Однако эта вторая позитивная характеристика в перспективе также может привести к негативным последствиям – выпадению из рабочего процесса и уходу с работы, – которым противостоит имеющаяся позитивная характеристика (Полная вовлеченность). Другие примеры применения логики конкурирующих ценностей см. в книге: Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jef DeGraf, and Anjan V. Thakor, «Competing Values Leadership: Creating Value in Organizations» (Edward Elgar Publishers, Northhampton, MA, 2006).
Фрэнсис Скотт Фицджеральд (англ. Francis Scott Key Fitzgerald; 1896–1940) – американский писатель, крупнейший представитель так называемого «потерянного поколения». Приведена цитата из сборника публицистики «Крушение» («The Crack-Up», 1945 – издан после смерти автора).
Исследования показывают, что позитивное индивидуальное поведение влияет на эффективность организации – рост первого влечет за собой рост второго. Оценка результатов включает в себя производительность труда и финансовые показатели. Исследовав работу сестринских постов, Кэмэрон и его коллеги сделали вывод, что «повышение удовлетворенности пациентов, улучшение внутреннего климата, рост заинтересованности работников и качества медицинской помощи возникают тогда, когда организация поддерживает сотрудников, придает особое значение позитивному и вдохновляющему информированию, прощает ошибки, выражает благодарность и формирует необходимый уровень доверия; способствует осмысленности труда, поддерживает обстановку уважения и честности. Ни одна из этих положительных практик не может быть признана более важной, чем другая, но в сочетании они оказывают мощное воздействие». См.: Kim S. Cameron, Carlos Mora, Trevor Leutscher, and Margaret Calarco, «Efects of Positive Practices on Organizational Efectiveness», Journal of Applied Behavioral Science 47, no. 3 (2011): 266–308.
В обсуждаемых далее таблицах 2.1 и 2.2 сформулированы некоторые различия между стандартными и позитивными допущениями. Верхняя часть каждой таблицы составлена на основе бесед с издателем этой книги и руководителем Berrett-Koehler Publishers Стивом Пиерсанти. Нижние части таблиц, где перечисляются допущения того, что именно люди должны делать, взяты из научных обзоров по проблематике позитивных изменений.
См.: Robert E. Quinn and Ned Wellman, «Seeing and Acting Diferently: Positive Change in Organizations», in: Kim S. Cameron and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship (Oxford: Oxford University Press, 2012).
Jim Collins and Jerry I. Porras, «Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies» (New York: Harper Business, 1994). [Рус. изд.: Коллинз Джим, Поррас Джерри. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.]
Книги, подобные «Построенным навечно», обычно критикуют с двух точек зрения. Например, у компании, которую сочли процветающей, могут настать трудные времена, и тогда критики утверждают, что она и прежде не была на высоте. Они исходят из допущения, что процветание – это нечто незыблемое и неизменное. Но если рассматривать преуспевание как сложный, динамичный и изменяющийся во времени процесс, предполагающий постоянное обучение и адаптацию к новым условиям, то сбои и неудачи вовсе не указывают на то, что компания всегда была недостаточно сильной. Другие критики говорят: если не было систематического сравнения с другими организациями, то нельзя уверенно утверждать, что характеристики, признанные эталонными, действительно указывают на те отличия, которыми обусловлен успех.
Исследования просоциального целеполагания указывают на следующий факт: многие компании имеют четко сформулированные социально ориентированные цели, но они не находят реального отклика у сотрудников в их ежедневной профессиональной деятельности. Это происходит по нескольким причинам: либо заявленные цели – всего лишь пустые слова, либо цели были реальными, но утратили актуальность. См.: Julian Birkinshaw, Nicolai J. Foss, and Siegwart Lindenberg, «Combining Purpose with Profts», Sloan Management Review (Spring 2014).
McKinsey & Company – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. McKinsey в качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями. – Прим. ред.
Gallup, Inc. – американская и международная научно-исследовательская и консалтинговая компания. Основана Джорджем Гэллапом в 1935 году как организация по изучению общественного мнения. Gallup проводит широкий спектр исследований и осуществляет стратегический консалтинг для крупных организаций во многих странах. – Прим. ред.
Высшая цель – это «намерение, понимаемое как создание общественной пользы сверх денежного выигрыша и разделяемое нанимателем и наемным работником». Когда организация по-настоящему объединена такой общей целью, она показывает более высокие результаты, и при этом люди лучше работают, удовлетворяясь теми же самыми финансовыми стимулами. См.: Robert E. Quinn and Anjan V. Thakor, «Imbue the Organization with a Higher Purpose», in: Jane E. Dutton and Gretchen M. Spreitzer (Eds.), How to Be a Positive Leader: Insights from Leading Thinkers on Positive Organizations (San Francisco: Berrett-Koehler, 2014).
Вэйл показал, что работа по определению и прояснению высшей цели присутствует во всех высокопроизводительных системах. Они возникают в постоянном процессе управленческой деятельности. Заинтересованные исключительно в собственном продвижении руководители, которые просто «проходят сквозь», едва ли могут определить и донести до других осмысленную цель. Желание добиться результата для организации не может быть «сфабриковано». Каждым своим словом и поступком руководители сообщают о том, чего они действительно хотят. И сотрудники это знают. Целеустремленные люди проявляют глубокую заботу об организации, включаются в ее корпоративную культуру и видят высшую цель как нечто обладающее подлинной ценностью. «Руководитель – в системе, а система – в руководителе». Эти лидеры знают, что важно, их не сбивает с пути хаос, который можно обнаружить в любой организации. Они сами фокусируются на том, что важно, и умеют сориентировать других. В целеустремленной организации отданные указания не означают отсутствия свободы действий. Люди могут экспериментировать и искать свои способы продвигаться вперед. Это продвижение и постоянное обучение порождают новейшие формы организации, но они не носят линейного характера. Организация – не машина, а социальная система, которая непрерывно себя воссоздает. См.: Peter Vaill, «The Purposing of High-Performing Systems», Organizational Dynamics (Autumn 1982): 23–39.
