• часто волнуется из-за пустяков, чрезмерная педантичность.
Функции в команде:
• отвечает за качество и сроки выполнения заданий.
Оценщик
Основная черта этого типа – рассудительность. Оценщик не склонен действовать порывисто, быстро, на основе эмоций.
Положительные качества:
• благоразумие, практичность, стремление рассматривать все с критической точки зрения.
Допустимые недостатки:
• нет способности мотивировать других, подавление инициативы.
Функции в команде:
• беспристрастная оценка всех вариантов, критический подход.
Исследователь
Основные черты этого типа – энтузиазм и любопытство. Исследователи очень общительны и любознательны.
Положительные качества:
• умение общаться с любыми типами людей, восприятие всех идей.
Допустимые недостатки:
• зависимость работоспособности от увлеченности.
Функции в команде;
• ведение переговоров, создание новых контактов.
Формирователь
Основные черты этого типа – взвинченность, динамичность.
Формирователь всегда находится в напряжении и готов к любым переменам.
Положительные качества:
• способность к полной самоотдаче, энергичность.
Допустимые недостатки:
• не умеет мириться с неудачами, легко раздражается.
функции в команде:
• Активизирует работу всей команды, направляет ее в нужное русло.
Коллективист
Основные черты этого типа – проявление внимания к окружающим, склонность к мягкости в решениях и высказываниях.
Положительные качества:
• адекватное восприятие идеи и действии, чуткость.
Допустимые недостатки:
• нерешительность, падение работоспособности в случае конфликта.
Функции в команде:
• поддержание в команде уютной атмосферы и рабочего духа.
Председатель
Основные черты этого типа – решительность и активность. Имеет склонность к лидерству.
Положительные качества:
• ориентация на конечный результат, способность к мотивировке команды.
Допустимые недостатки:
• склонность приписывать себе успех команды.
Функции в команде:
• поощрение членов команды, ведение дискуссий, лидер команды.
Специалист
Основные черты этого типа – профессионализм и целеустремленность.
Положительные качества:
• необходимые знания и навыки, любовь к выполняемому делу.
Допустимые недостатки:
• ограниченная специализация, отсутствие ориентации на конечную цель.
Функции в команде:
• выполнение узкоспециальных задании.
Каждая команда вынуждена одновременно функционировать в четырех сферах деятельности, имея, таким образом, четыре «лица». Два из них направлены во внешнюю среду и два – во внутреннюю.
Удовлетворение требований спонсора
Под спонсорами в данном случае можно понимать тех, кто является изначальным организатором работы команды. Это могут быть руководители фирмы, в которой работают все члены группы, а могут быть и посторонние лица, нуждающиеся в решении каких-либо проблем. Таким образом, это «лицо» отвечает за координацию действий команды с запросами спонсора.
Удовлетворение запросов клиентов и потребителей
Это внешнее «лицо» команды связано с максимально продуктивным использованием ресурсом и методов для удовлетворения потребностей внешних и внутренних клиентов.
Решение целенаправленных задач
Это «лицо» команды касается организации эффективной деятельности людей для достижения поставленных задач.
Благополучие людей в команде
Здесь речь идет о создании условий, необходимых ее членам для успешной работы и самореализации.
3. ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНД ПОТАКМЕНУИ ДЖЕНСЕНУ
Обычно команда создается для выполнения какой-либо конкретной задачи, а значит, ее функционирование во времени ограничено и она неизбежно распадется. В развитии любой команды можно выделить несколько этапов, имеющих свои особенности:
• формирование;
• бурление;
• нормирование;
• функционирование;
• расставание.
Формирование
Это тот этап, на котором задачи уже определены, но отсутствует инструмент их выполнения – команда как таковая. Важнейшую роль здесь играет лидер. Он подбирает сотрудников, он определяет роли, которые они будут играть, он организовывает всю работу до тех пор, пока члены команды не привыкнут работать вместе. На этом этапе необходимо обсудить задачи и цели команды, способы ее работы, словом, сделать все чтобы команда действительно стала Командой.
Бурление
Этот этап является, наверное, самым сложным. Это время для адаптации членов команды друг к другу и к рабочей обстановке. Конфликты и затруднения почти неизбежны. Также на этом этапе происходит окончательное прояснение целей и задач как команды в целом, так и каждого ее участника. Этот процесс необходимо контролировать, и тогда можно добиться конструктивных результатов.
Нормирование
На этом этапе в команде формируются основные модели работы, окончательно проясняются роль и ответственность каждого участника работы. Можно провести несколько небольших пробных проектов, чтобы выяснить, как команда справляется с различными заданиями. Это значительно облегчит работу в дальнейшем.
Функционирование
На этом этапе команда выполняет ту самую работу, ради которой она и была создана. Это наиболее продуктивный этап, где каждый участник команды реализует свои способности и возможности. Если три предыдущих этапа проведены успешно, можно быть уверенным, что команда справится со своей задачей.
Расставание
Это последний этап работы команды, но не менее важный. Цели уже достигнуты, и все задачи успешно выполнены, теперь необходимо подвести итоги проделанной работы. Каждый член команды должен понимать, насколько успешно он справился со всеми заданиями, что нового вынес из общения с коллегами, какие навыки получил. На этом этапе опять особенно важна роль лидера.
Групповое мышление – это психологическое явление. Если люди некоторое время работают вместе в команде, они начинают проявлять конформизм по отношению к групповому мнению. Это приводит к последствиям, нарушающим работу команды, как то:
• неосознанное неприятие данных, препятствующих успешному выполнению работы;
• недостаточное внимание уделяемое нестандартным, неожиданным идеям.
Дженнис и Манн исследовали этот феномен и выявили восемь основных его симптомов:
1) иллюзия превосходства;
2) стремление к приукрашиванию;
3) вера в моральность команды;
4) уверенность в аморальности и слабости конкурентов;
5) давление на членов команды;
6) самоцензура;
7) иллюзия единогласия;
8) «полиция нравов».
1. Иллюзия превосходства собственной команды над всеми остальными рабочими группами может создать впечатление неуязвимости. А это в свою очередь ведет к потере осторожности и слишком большому оптимизму.
2. Факты и события реальности могут приукрашиваться, особенно те, которые могут оказать нежелательное воздействие на работу команды, поэтому могут быть упущены важные моменты.
3. В этой ситуации каждый член команды верит в то, что его группа полностью соответствует принятым морально-этическим нормам. Это часто приводит к совершенно противоположному результату – нормы морали игнорируются.
4. Лидеры других команд представляются неприятными, неактивными и аморальными людьми. Здесь работает психологический стереотип «свой– чужой», когда все члены своей группы принимаются за идеал, а члены всех остальных групп являются «чужими» или, по-другому, «врагами». Это создает у команды иллюзорное ощущение, что никто из конкурентов в силу своей неспособности, не сможет помешать работе всей группы. А если такое все же произойдет, все неудачи списываются на аморальность и порочность лидеров «чужих» групп.
5. Внутри команды поддерживается определенная атмосфера. Если один их членов рабочей группы стремится отойти от направления, выбранного всеми, предлагает нестандартные идеи, на него начинает оказываться давление.
