Сергей Потапов - Как управлять персоналом

Единственный возможный способ разрешения конфликта для них – обоюдовыгодный компромисс.

Невозможно достичь желаемого результата, если противоборствующие стороны скрывают причины, по которым они развязали конфликт. Это свойственно многим, но если менеджер открыто определяет свои позиции, то и сотрудники «заражаются» таким поведением. Если в процессе переговоров устанавливаются искренние отношение, гораздо более вероятным становится достижение желаемых результатов.

Результата «победитель—победитель» можно достигнуть с помощью проверенных целенаправленных методов. Если менеджер использует средства ему знакомые, он чувствует себя увереннее, может заранее предсказать результаты и добиться большего.

Для сегодняшнего бизнеса конфликт это неизбежное явление. Все люди разные, по-разному мыслят, имеют свои, особенные цели, стремления и интересы, а значит, обречены на постоянные столкновения. Но несмотря на распространенное мнение, конфликт это вовсе не обязательно плохо.

Исследования показали, что конфликтная ситуация, хотя и воспринимается людьми как некомфортная, тем не менее приносит значительно более ощутимые результаты.

Исходя из этого можно сказать, что одной из важнейших задач менеджера является превращение неконструктивного, вредного конфликта в конструктивный, извлечение из него пользы.

Развитие персонала это комплекс мер по развитию у сотрудников дополнительных навыков и умений. Управлять им может каждый сотрудник (тогда это называется карьера) или менеджер (наставничество или тренинг).

Карьера – это совокупность мер, поступков, посредством которых определяется положение человека в деловом мире. Это по сути способ существования человека в сфере экономики. Работает ли он постоянно или регулярно становится безработным, получает ли он повышение за повышением или несколько десятилетий работает на одном месте, успешен ли он или регулярно получает выговоры, его деятельность является карьерой.

За свою жизнь человек проходит несколько этапов карьеры.

1. Биосоциальный этап.

На этом этапе карьера играет важнейшую роль в жизни человека. В это время он стремится реализовать свои замыслы и желания.

2. Семейный этап.

На этом этапе на первое место в жизни человека выходит семья. Карьера отходит на второй план и становится лишь источником средств для существования семьи.

Она замедляется или останавливается на уже достигнутом.

3. Замыкание карьеры.

На этом этапе человек теряет интерес к построению карьеры либо достигает предельного результата. Он сознательно прекращает предпринимать активные действия в этой области и посвящает себя другим занятиям.

Наиболее распространенные типы карьеры можно представить в виде моделей. Наверное, никто в своей жизни не повторяет в точности одну определенную модель, каждый раз это сочетание, комбинация разных моделей.

Сотрудник поступательно перемещается с одной должности на другую, каждый раз более высокую. При этом он не меняет сферу своей деятельности.

Сотрудник долгое время не меняет должность, так как либо удовлетворен ею, либо не имеет возможности получить другую. Его индивидуальный рост выражается в освоении новых навыков и повышении квалификации.

Сотрудник часто меняет сферы деятельности, направления, должности. Это может происходить как в рамках одной организации, так и за ее пределами.

Такая модель характерна для стран с кризисным типом экономики. Организации переживают подъемы и спады, а вместе с ними такие же колебания испытывают сотрудники. При этом может изменяться их доход, род деятельности, степень занятости.

Существует несколько способов организации развития персонала на предприятии. Самые распространенные – это наставничество и тренинги.

Наставничество – это способ передачи опыта от одного сотрудника к другому. В процессе общения, проходящего непосредственно на работе, происходит передача навыков, определенных техник и методов работы. Кроме того, наставник помогает своему менее опытному коллеге разрешить проблемы, возникающие в ходе работы.

Принципы осуществления наставничества:

• постоянное общение;

• наставник предлагает не готовые решения, а только идеи;

• наставник осуществляет первичный контроль за подопечным.

Тренинг – это единовременное или периодически повторяющееся мероприятие, его целью является развитие у участников определенных навыков или представление им необходимой информации.

Тренинги хороши тем, что все данные участники получают в игровой форме, более удобной для восприятия.

Делегирование полномочии предполагает передачу части заданий другому, менее опытному сотруднику. Это, с одной стороны, позволяет сэкономить значительную часть времени, а с другой способствует развитию у сотрудников дополнительных навыков и умений. Определяя, что и кому поручить, необходимо учесть следующие параметры:

• необходимое качество результата;

• сроки выполнения работы;

• способности сотрудников;

• взаимоотношения с сотрудниками.

Делегирование полномочий облегчает работу руководителя и способствует развитию коллектива.

Однако этот процесс может быть эффективным только при соблюдении следующих условий:

• открытый стиль руководства;

• благоприятные условия ?для делегирования;

• признание заслуг подчиненных;

• внимание к сотрудникам;

• создание сети связей;

• активная позиция.

Этот параметр обеспечивает наличие эффективной обратной связи между руководителем и подчиненными. Если такое взаимодействие налажено, то и передача полномочий пройдет успешно.

Делегирование полномочий – это не просто перекладывание своих обязанностей на другого. Оно должно сопровождаться предоставлением необходимых прав, привилегий. Нужно создать такие условия, в которых выполнение делегированного задания может быть выполнено максимально успешно.

Это одно из важнейших условия эффективного делегирования полномочий. Чтобы у сотрудника возникло желание помочь руководителю выполнить сложное задание, он должен видеть, что в его услугах нуждаются. И естественно, что он хочет получить благодарность за результат.

Менеджер должен знать каждого своего сотрудника, видеть его достоинства и недостатки. А для этого необходимо быть внимательным к людям.

Очень часто нужную информацию можно получить по неформальным каналам быстрее, чем по официальным. Поэтому каждый руководитель должен наладить широкую сеть связей, которая, кроме того, обеспечивает эффективную обратную связь.

Руководитель должен быть активным. Он должен уметь организовывать своих сотрудников, увлекать их новыми идеями, стимулировать к труду. Только в этом случае делегирование полномочий будет восприниматься как благо, а не как перекладывание забот на чужие плечи.

В зависимости от того, как люди умеют организовывать свое время, они делятся на две большие группы. Первые расписывают все до минуты, в любой момент времени они точно знают, где они должны быть и что делать. Они отличаются высокой организованностью и аккуратностью, им легче планировать рабочее время.

Вторые никогда не планируют свое расписание, им трудно определить заранее, сколько времени у них уйдет на то или иное занятие. Им трудно укладыват ься в жесткие временные рамки. Однако, и таким людям на работе иногда требуется придерживаться четкого расписания.

Time-менеджмент это искусство управления временем, которое позволит четко распланировать рабочее и личное время, добиться высоких результатов.