Сергей Потапов - Как управлять персоналом

5. Внутри команды поддерживается определенная атмосфера. Если один их членов рабочей группы стремится отойти от направления, выбранного всеми, предлагает нестандартные идеи, на него начинает оказываться давление.

6. Внутрикомандный контроль осуществляется и с помощью самоцензуры.

Каждый член команды стремится подавить в себе сомнения и предложения, которые могут сбить команду с выбранного курса.

7. В результате внешнего и внутреннего контроля в команде складывается ситуация, когда мнение большинства разделяется всеми. Тем не менее это лишь иллюзия, поскольку другие мнения хоть и подавляются, но все же существуют.

8. Внутри команды добровольно организуется своеобразная «полиция нравов». Оправдывая свои действия защитой остальных членов команды, они могут, например, скрывать информацию, которая может повредить ходу работ, порицать сотрудников, выдвигающих контраргументы, и т. д.

Для того чтобы научиться быстро справляться с конфликтами, вовсе не нужно изобретать велосипед. Многие ученые уже изучали это явление с различных сторон, выделяли его стадии, причины и особенности. Очень полезно знать источники конфликтов в организациях. Это позволяет не только вовремя предотвратить проблемы, но и быстро установить способы их устранения.

Каждый руководитель всегда сам выбирает способы управления конфликтом, продумывает их, учитывая все обстоятельства. Существует несколько общих стратегий разрешения конфликта, которые можно взять за основу.

Выяснить действительную причину конфликта часто бывает очень трудно, особенно если конфликт скрытый. Обычно выделяют три большие группы причин: психологические, социальные и организационные. Первая группа связана с особенностями человеческой психики, с межличностным общением, которое происходит между сотрудниками. Вторая группа связана с социальными характеристиками человеческой личности – ее ролевыми установками и ожиданиями, с социальным статусом. И, наконец, третья группа представлена причинами, которые заложены в самой организации – ее структуре, способе функционирования, особенностях рода деятельности.

Более подробная классификация причин конфликтов в организациях предложена Маллинсом:

• индивидуальные различия в восприятии;

• скудные или ограниченные ресурсы;

• разделение на отделы и специализация;

• взаимозависимая природа видов деятельности;

• конфликт ролей;

• пристрастные отношения;

• нарушение территории;

• изменения окружающей обстановки.

Не существует двух совершенно одинаковых людей, так как нельзя найти два совершенно одинаковых набора генов. Даже если бы такое и случилось, под воздействием личного опыта люди все равно стали бы разными.

Мы все воспринимаем одинаковые события по-разному, из одних посылок можем делать совершенно различные выводы. Если бы все эти различия признавались и воспринимались как должное, большинства конфликтов можно было бы избежать. Однако, часто люди считают собственное мировоззрение идеальным, другие взгляды – неверными. Это и приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

Основные ресурсы, используемые организациями, – это человеческие, материальные и финансовые. Нехватка тех или иных ресурсов может привести к конфликту, если, например, на одного сотрудника взваливается нагрузка, рассчитанная в обычных условиях на двоих или троих. В случае нехватки финансов отдельные лица могут претендовать на большие суммы, чем те, которые имеются в организации.

Разделение организации на отделы является необходимым условием ее успешной работы. Но это также является и источников возникновения конфликтов. Каждый отдел, занимаясь своим делом, в то же время связан со многими другими. Некоторые подразделения (администрация, финансовый отдел, отдел кадров, маркетинг) связаны со всеми прочими, и сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в остальных. Это становится причиной многих конфликтных ситуаций.

Кроме того, сосредоточиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями.

Каждая организация на рынке связана со множеством других – поставщиками сырья и комплектующих, покупателями продукциями, инвесторами и многими другими. Особенно важной представляется это связь для организаций, продукция которых является лишь одним элементом в какой-либо цепочке производства. При сбоях хотя бы в одном элементе этой цепочки, нарушается весь процесс, а значит, конфликты неизбежны.

Каждый человек выполняет в организации какую-то роль, а чаще всего даже несколько. Если он не вполне четко представляет, какие обязанности предполагает принятая им роль, то его поведение может стать источником конфликтов. С другой стороны, различные роли одного и того же человека могут конфликтовать друг с другом. Так, например, руководитель какого-либо проекта является для своих подчиненных контролирующим лицом и в то же время – коллегой. Если такая двойственная природа должности ими не осознается, то конфликт почти наверняка обеспечен.

Пристрастное отношение одного сотрудника организации к другому часто становится причиной конфликтов, независимо от того, положительное оно, или отрицательное. В первом случае оно провоцирует зависть других сотрудников, а во втором – обиду объекта пристрастия.

Кроме того, пристрастное отношение может быть воображаемым, этот конфликт разрешить еще сложнее.

Этот источник конфликта глубоко психологичен. Каждый человек склонен к созданию собственной территории и ее ревностному охранению. Это выражается в оформлении рабочего места различными аксессуарами, принесенными из дома, фотографиями, декоративными растениями. Если территория вдруг нарушается «чужаком», это становится причиной конфликта.

Изменения всегда вызывают в людях чувство сопротивления. Это совершенно естественно, данная проблема подробнее всего исследована американским социологом О. Тоффлером в его книге «Футурошок». Поэтому любые попытки менеджеров внести в структуру организации какие-либо изменения могут спровоцировать возникновение конфликтов.

Не существует единого способа справиться с конфликтом. Каждый администратор выбирает тот вариант, который считает более выгодным и удобным. Бертинаско выделил три основные стратегии разрешения конфликтов. В качестве критерия он выбрал те роли, которые играют (и занимают в итоге) менеджер и сотрудники. Это концепции:

• «победитель—побежденный»;

• «побежденный—побежденный»;

• «победитель—победитель».

Эта стратегия управления конфликтом, как видно из названия, предполагает, что одна из сторон обречена на поражение. Менеджер полагает, что любой конфликт угрожает его благополучию, а значит, стремится сделать все возможное, чтобы подавить его. Эта стратегия характерна для авторитарного стиля управления.

Отличительным признаком данной стратегии является то, что ни одна из сторон не достигает желаемого результата. Менеджер стремится «отделаться малой кровью» и предпочитает избегать активных мер и прямой конфронтации.

Стратегия «победитель—победитель» направлена на достижение максимально удовлетворяющих обе стороны результатов. Эта стратегия наиболее эффективна, так как позволяет разрешить конфликт и создает в организации благоприятный климат сотрудничества. Для того чтобы ее использование стало возможным, необходимо внедрить в управленческие структуры новые ценности:

• компромисс не обязательно малоэффективен;

• будьте честными со своими сотрудниками;

• выбирайте целенаправленные методы.

Управленцы рассматривают обе стороны конфликта как равноправные, учитывают цели и интересы обеих сторон.

Единственный возможный способ разрешения конфликта для них – обоюдовыгодный компромисс.